Best of Future Weekly: Bernhard Niesner über Kultur, Krisen & den langen Weg zum großen Exit

Das erste Kapitel unserer Sommerserie mit den besten Future Weekly Deep Dives der letzten Jahre. In Episode #299 ging es um einen der größten Exits mit Österreich-Bezug. Und die Woche, in der fast alles vorbei war.

Bernhard Niesner gründet 2008 in Madrid eine Sprachlernplattform, weil er auf einem Networking-Event zufällig neben dem Richtigen sitzt. Dreizehn Jahre später verkauft er Busuu um 385 Millionen Euro. Dazwischen liegt ein Jahr, in dem er in einem halbleeren Londoner Büro sitzt und zusieht, wie sein Unternehmen auseinanderfällt.

• Warum ihre eigene Uni die Idee abgelehnt hat und was er daraus über Awards gelernt hat
• Der Moment 2012: 50 Mitarbeiter, dann Downsizing auf 10, dann kündigen 30 weitere freiwillig
• Wie Duolingo mit unbegrenztem Kapital genau ihre Position besetzt hat
• Warum er zwei Millionen von einem Tier-1-VC abgelehnt hat und Hansi Hansmann 300.000 gegeben hat
• Was ein Exit psychologisch mit einem macht, wenn man dreizehn Jahre drangehängt hat

Learning: Culture eats strategy for breakfast. 

Lifehack: If you don't ask, you don't get.

Production: Hanna Moser

Musik (Intro/Outro): www.sebastianegger.com

Transcript

Markus 0:11

Einen wunderschönen guten Morgen, guten Mittag, guten Abend, willkommen bei Future Weekly. Ja, und es ist TikTok-Tag und ich sitze hier ohne Gast. Das hat einen Grund und zwar lassen wir eine alte Tradition, eine alte Future Weekly Tradition, wieder aufleben. Und zwar unser Best of. Das machen wir nicht, weil wir faul sind, sondern weil in unserem Archiv Gespräche liegen, die wahrscheinlich die meisten von euch nicht kennen, weil der Podcast ist ja in den letzten Jahren doch deutlich gewachsen. Viele von euch sind neu dabei. Und einige der besten Folgen habt ihr da wahrscheinlich deshalb noch nicht gehört. Und ja, der Sommer eignet sich natürlich großartig, um ein paar von diesen Juwelen aus dem Archiv wieder hervorzuholen und euch schmackhaft zu machen. Und wir fangen da an, das ist unsere Sommerserie, mit der ältesten dieser Best-of-Episoden, die seit dem letzten Best-of-Sommer basiert sind. Und zwar unsere Episode mit Bernhard Niesner. Der hat Busou gegründet und um 385 Millionen Euro verkauft. Das ist die Schlagzeile. Gleichzeitig ist das Gespräch natürlich nicht nur Exit, sondern beschreibt sehr schön auch die Achterbahnfahrt dorthin. Da gibt es eine Stelle, die ist mir besonders gut in Erinnerung geblieben. Es gab da einen Punkt im Jahr 2012, da sitzt er in London in einem Büro, aus dem gerade 40 von 50 Leuten hinausgegangen sind. Zehn hat er kündigen müssen, 30 sind freiwillig gegangen. Ganz einfach, weil es plötzlich cool war, bei Busou zu kündigen. Er beschreibt, wie er da sitzt und zuschaut, wie sein Werk vor ihm zusammenbricht. Und ja, da beschreibt er aber auch den positiven Nebeneffekt von diesem Exodus, nämlich, dass das Geld nicht mehr ausgegangen ist und dass es eine Chance wäre, vieles besser und richtig zu machen. Und insgesamt eine großartige Erfolgsgeschichte der österreichischen Startup-Szene immer noch einer der größten Exits, die mit Österreich Besuch passiert sind. Und vielleicht noch zwei Sachen zur Einordnung, bevor wir loslagen, weil das Gespräch aus dem Herbst 2023 ist. Erstens, er hat damals gesagt, er nimmt sich ein Jahr aus Zeit und beschäftigt sich mit Klima. Das ist inzwischen konkreter geworden. Könnt ihr auch gerne mal auf LinkedIn schauen, was er heute da gemacht hat. Ich glaube letzte Woche erst ein Announcement gemacht, dass er als Venture Partner bei einem der führendsten Impact-Funds Europas mittlerweile startet und hat sich auch in den letzten Jahren ein bemerkenswertes Angel-Portfolio aufgebaut. Und zweitens, ganz lustig, der Hansi Hansmann taucht in diesem Gespräch als Investor auf, der Bernh beim Wandern in Madrid kennengelernt hat. Vielleicht merkt es euch das in der letzten Folge dieser Sommerserie, erzählte Hansi das dann nämlich aus seiner Perspektive. In diesem Sinne, Future Wiking, here we go. Hallo Bernhard. Hallo Markus. Großartig, wir freuen uns sehr, dass du heute bei uns bist. Bernhard Niestner. Und wir starten natürlich wie immer mit einem Blick auf dein LinkedIn-Profil. Und da steht currently taking a break. Und wenn man dann ein bisschen weiter runterscrollt, dann steht Co-Founder und CEO von Busu bis Juli 2023. Erzähl uns mal, was hat es damit auf sich?

SPEAKER_00 3:38

Dass ich der Co-Founder von Busu bin oder dass ich currently einen Break mache? Ja, das ist eine breite Frage. Also zu dem Currently Taking a Break. Ich bin Ende Juni operativ aus Busu herausgegangen und genieße seitdem das Leben, habe jetzt eine schöne Reise gemacht im Sommer und beschäftige mich jetzt mit der zweiten Phase meines Lebens, aber vielleicht kommen wir dazu noch. Und Busu, ja, ich habe vor über 15 Jahren in Madrid damals Busou gegründet mit meinem Mitgründer Adrian Hilti, den ich bei einem MBA in IE Business School in Madrid kennengelernt habe. Ich hatte davor in der Unternehmensberatung gearbeitet bei Roland Berger, kommen ursprünglich aus Wien, wollte aber eigentlich immer Unternehmer werden, hatte große Passion für Language Learning und Adrian und ich haben uns da während des MBAs gefunden und dann 2008 in Madrid gegründet.

Markus 4:34

Und dann auch einen recht großen Exit hingelegt.

SPEAKER_00 4:38

Das ist richtig. Wir haben ja nach 15 Jahren harter Arbeit dann im November 2021 einen Kaufvertrag unterschrieben mit Check, einem börsengelisteten Unternehmen aus den USA, die uns für 385 Millionen Euro dann schlussendlich gekauft haben.

Markus 4:59

Also einer der größten Exits mit Österreich-Bezug, würde ich sagen, in der Start-up-Geschichte hier. Aber gehen wir mal einen Schritt zurück, beziehungsweise ein paar Schritte zurück. Wie hat denn das alles angefangen? Als du jetzt, sage ich einmal, fünf Jahre alt warst oder acht Jahre alt. Was wolltest du denn damals werden? War schon klar, das soll etwas in Richtung Sprachen werden? War schon klar, das soll mal was Unternehmerisches werden oder war das damals noch in den Wolken?

SPEAKER_00 5:27

Ich glaube, das war also vor allem mit fünf Jahren noch ziemlich in den Wolken. Ja, ich hatte eine schöne Kindheit in Österreich, irgendwie gut behütete Familie aufgewachsen. Allerdings meine Eltern selber keine Unternehmer. Ich hatte von meinen Großeltern und Vater von meinen Großeltern, da gab es Unternehmer, damals auch im Sudetendeutschland. Die wurden dann vertrieben und haben dann alles verloren. Und ich glaube, da war auch ein bisschen so in der Generation von meinen Eltern immer noch diese Angst mit dabei, dass irgendwann mal alles weg sein könnte. Und daher viel besser wäre, einen gut behüteten Job in einer Bank oder einer Versicherung zu machen, als jetzt irgendwie sich selbstständig zu machen. Nichtsdestotrotz, bei mir hat das irgendwie, dieses vielleicht Entrepreneurial Gain, das ich vielleicht doch irgendwie aus der Familie mitbekommen hatte bei mehreren Generationen, doch in mir gebrannt. Es war auch so, dass ich eigentlich immer bei meinen Freunden derjenige war, der Dinge organisiert hat, sei es Party oder Urlaube. Ich hatte immer eigentlich mehr Energie als viele andere meiner Freunde. Und war dann auch in der Schule und im Studium sehr gut. Mir ist das Lernen wahnsinnig leicht gefallen. Also ich habe irgendwie mit Lauter 1 maturiert. Ich habe mit Summa cum laude im Mindeststudienzeitabschnitt studiert. Aber nicht, weil ich so viel auf der Bibliothek abgehangen bin, sondern einfach, weil auch mir das Lernen an sich sehr, sehr einfach gefallen ist. Und trotzdem dachte ich mir, also nach dem Studium oder während des Studiums, dass eigentlich so das Thema Unternehmensberatung vielleicht ein guter Einstieg für mich wäre. Das war auch irgendwie damals so, wenn man gute Noten hatte und ein gutes Profil, das dann irgendwie jeder versucht hat bei McKinsey oder PCG oder in meinem Fall halt dann bei Roland Berger angefangen hat zu arbeiten. Das habe ich gemacht für zwei Jahre, war dann auch in München dafür, war in der Consumer Goods Branche tätig, habe irgendwie, keine Ahnung, großen Getränkeherstellern und anderen Consumer Goods Herstellern irgendwelche Dinge beraten. Aber für mich war es eigentlich zum Teil ein bisschen frustrierend. Zum einen war es unglaublich viel harte Arbeit, das war zwar ein gutes Learning, aber es war wirklich extrem lange Stunden, vor allem vor Excel und PowerPoint. Und zum anderen war die Frustration so ein bisschen, dass ich den Kunden dann irgendwie gemeinsam mit dem Team halt irgendwelche Recommendations gegeben habe. Aber dann nach der Board-Präsentation ist man schon wieder in den nächsten Flieger gestiegen und zum nächsten Kunden gefahren. Und ich dachte immer so, ja, was ist da jetzt eigentlich passiert? Haben die das überhaupt mal gemacht, was wir denen da empfohlen haben? Aber das war eigentlich für viele meiner Kollegen nicht so relevant. Es ging schon wieder darum, das nächste Projekt zu verkaufen. Und das fand ich persönlich eigentlich nicht sehr erfüllend. Und dieses Unternehmergehen oder dieser Traum, irgendwann mit Unternehmer zu werden, ist nach wie vor in mir gebrodelt. Und dann habe ich gesagt, okay, ich möchte gerne eine Auszeit machen, ich möchte ein MBA machen und habe mich dafür eben für die IE Business School entschieden, die in Madrid ist und die sich sehr stark mit dem ganzen Entrepreneurship beschäftigt und habe da Gott sei Dank auch ein Stipendium dafür bekommen und daher auch nur die Hälfte der Studiengebühr bezahlt und bin dann nach Madrid gekommen und habe dann eben meinen Mitgründer kennengelernt.

Markus 8:51

Du, und wenn du jetzt sagst, zuerst WU-Studium und dann Unternehmensberatung, hat dir diese Zeit damals dann auch geholfen bei deiner unternehmerischen Laufbahn dann oder hast du das Gefühl, okay, das war eher eine verschwendete Zeit?

SPEAKER_00 9:08

Nein, also ich glaube, Studium hat mir insofern geholfen, dass ich meine Passion fürs Sprachenlernen entdeckt hatte. Ich habe gleich dann Spanisch als Wahlsprache genommen. Bin dann in einem Auslandssemester dann nach Buenos Aires, nach Argentinien, gegangen. Und das war für mich einfach so mindblowing. Das war auch im Jahr 2001. Wenn du dich vielleicht erinnern kannst, das war das Jahr der argentinischen Krise, wo Argentinien dann die Kredite des AMF nichts mehr zurückzahlen konnte, sprich die ganze Wirtschaft ist zusammengefallen. Und ich war genau zu dieser Zeit in diesem Land und das war unglaublich spannend, das mitzubekommen. Es war zu Beginn so, dass der Peso noch an den Dollar gekoppelt war. Keine Ahnung, ein Bier hat 5 Dollar gekostet oder fünf Peso, and then mussten sie die Währung entkoppeln, and then wurde die Währung innerhalb von einem Tag vierfach abgewertet, sprich das Bier hat dann irgendwie ein bisschen mehr als einen Dollar dann gekostet, was mein Studentenleben dramatisch verändert hatte. Und das war einfach unglaublich spannend zu sehen. Ich habe aber auch eben sehr gut Spanisch gelernt, war ich damals auch schon fließend auf Spanisch und bin dann mit meinem französischen WG-Kollegen dann durch Lateinamerika getourt, über vier Monate lang mit dem Rucksack über Chile, Bolivia und Peru, haben dann den Amazonas durchgeferiert in einer ziemlich krassen Reise, zurück nach Brasilien und dann wieder die ganze Runde zurück nach Argentinien. Und es gibt ja diesen Spruch, für jede Sprache, die man lernt, kann man ein neues Leben leben. Und das war für mich wirklich so bezeichnend. Also ich habe, nachdem ich sehr gut Spanisch sprechen konnte, wirklich dort ein ganz anderes Leben gelebt. Ich habe mich mit dem Fischer in Peru, im Amazonas gut unterhalten können, habe dann auch relativ schnell Portugiesisch gelernt, weil das ja auch recht nahe ist von der Sprache her. Und habe dann auch nochmal ein Praktikum von der Wirtschaftskammer Österreich in Sao Paulo nachgelegt und war dann auch fließend in Portugiesisch und das hat mir so die Welt eröffnet und mir einfach gezeigt, wie man durch Sprachenlernen andere Kulturen kennenlernen kann, aber auch sehr viel über seine eigene Kultur auch und über sich selbst lernen kann. Und das war einfach so meine Passion. Ich glaube, wirklich auch im gesamten WU-Studium waren die Fächer, die mich am meisten interessiert haben, waren Sprachenlernen und Philosophie, also nicht unbedingt Accounting oder Marketing. Aber so eine Frage zurück, das war das, was mir extrem getaugt hat. Und die Unternehmensberatung an sich ist natürlich eine tolle Schule. Weil du lernst das Handwerk und ich war, glaube ich, schon immer sehr analytisch, aber das war echt nochmal eine andere Liga, da bei Roland Berger halt wirklich tief ins Excel einzusteigen und diese Hardcore Modeling Skills zu lernen, die mir bis heute noch geblieben sind und auf die ich auch sehr achte, wenn ich auch investiere in andere Startups, etc., dass da jemanden im Team gibt, der sowas kann. Aber ich glaube auch ein bisschen so die Attitude, dass man irgendwie alles recht schnell lernen kann. Weil das ist ja das, was die Consultants, also the Strategy Consultants, so machen. Sie sagen so, yeah, und dann machen wir einfach mal so ein Strategie-Projekt oder ein Logistikprojekt oder was immer. Und da wirst du als komplett halt or a blau-eugger Student oder Halbstudent irgendwie hingeschickt zum Kunden und musst dann irgendwie was über Logistik erzählen. Ich habe mich genauso an erinnert, da war ich irgendwie bei Coca-Cola und musste dem dortigen Logistikdirector irgendwie ein Logistikprojekt verkaufen. I had no ear, but it was trotzdem so that you then rewax bist in this role. Einfach so this approach, man can all things learn. And when we then the rich fragments stelled and then with the Kunden arbeited and then from other projects, experts, and so on, then vernünftiges heraus. And this just get it done, just do it attitude, I have done. We have more died units. Wir machen jetzt einfach mal die Landingpage oder wir fangen mal an mit AdWords in Performance Marketing auszugeben. Und das habe ich mir einfach selber beigebracht. Das, glaube ich, war etwas, was ich in der Unternehmensberatung gelernt habe.

Markus 13:47

Du und dann Studium in Madrid. Du lernst deinen Co-Founder kennen, aber wie kommt es dann tatsächlich zu der Entscheidung zu sagen, okay, wir gründen jetzt ein Unternehmen gemeinsam? War das klar, seid ihr zusammengekommen und sagt, okay, wir wollen was gründen und dann habt ihr euch überlegt, was euch beide interessiert? Oder war das eher, dass ihr beide eine Passion für Sprachen gehabt habt und da zusammenkommt und dann entsteht die Gründung daraus? Wie war der Prozess?

SPEAKER_00 14:15

Also ich kann mich bis heute noch an diesen Nachmittag erinnern, wo das Ganze passiert ist. Und zwar, ich saß in meiner kleinen Madrid-Wohnung und habe den Business Case, im MB musste immer Cases vorbereiten für den nächsten Tag. Das war irgendein Finance Case für den nächsten Tag vorbereitet. Es war bereits zwei Drittel des Studiums abgelaufen und ich hatte bis dahin, ich hatte zwar unterschiedliche Entrepreneurial Ideas, aber noch nicht das richtige Team gefunden, weil es hat irgendwie nicht gepasst. Und ich saß da und habe diesen Finance Case gemacht. Und genau an diesem Nachmittag fand eigentlich ein Networking-Event statt, wo Leute mit Ideen Team gesucht haben und vice versa. Und irgendwie saß ich da in dem Ziel und sagte, warum bist du eigentlich jetzt hier und bereitest dich auf diesen Case vor, nur damit du wieder irgendwie gute Noten bekommst. Das ist irgendwie scheißegal. Fahr bitte zu dem Event dorthin und schau mal, was du da hast. Weil du wolltest ja dieses MBE machen, um eigentlich Unternehmer zu werden, nicht um da jetzt gute Noten im Finance zu bekommen. Und bin dann auf meine Vespa gestiegen, bin dann dorthin gefahren und habe mich dort in die zweite Reihe gesetzt. Und neben mir saß der Adrian. Und ich kannte ihn vorher sogar noch gar nicht. Also irgendwie war einer der Studlegen, mit denen ich eigentlich vorher noch nicht wirklich viel zu tun hatte. Und dann, glaube ich, hieß es wirklich so in der Instruction, so yeah now, turn to your neighbor und tauscht euch irgendwie, also ganz banal wirklich, tauscht euch jetzt aus. Und da meinte er so, ja, also er hat jetzt diese Idee zum Online-Sprachenlernen, ihm sind aber sein Team abhanden gekommen, weil die irgendwie ein Auslandstrime gemacht haben irgendwo. Und ich so, hey, ich suche nach einer Idee und ich habe totale Passion für Sprachenlernen. Das war immer das, was mich am meisten interessiert hatte. Und ich gesagt, ja super, dann setzen wir uns einfach mal zusammen auf einen Café. Und das haben wir dann gemacht. Wir sind dann nachher, nach dieser Session auf einen Café gegangen. Und der Adam ist ja auch ein ganz anderer Typ als ich. Also er kommt ja aus Liechtenstein, Schweiz. Er ist mehr ein Techie, eher zurückhaltend. Und wir haben uns sofort unglaublich gut verstanden, weil wir gemerkt haben, dass wir einfach ganz anders sind, dass wir komplementäre Skillsets haben. Und ich glaube sogar wirklich, dass wir an dem Nachmittag schon gesagt haben, ja, und so, ja, dann machen wir das halt, dass wir uns dann irgendwie zusammensetzen und das als Team im Rahmen von diesem Venture Lab dann als Idee weiterführen. Da gab es quasi während des MBAs die Möglichkeit, ich glaube, 20 Stunden in der Woche für, wenn man eben Ideen hatte und ein Team, für solche Ideen, die dann voranzuführen. Und das Witzige ist, dass wir dann dieses Venture Lab gemacht haben. Ich kann mich auch genau erinnern, wir haben dann irgendwie im Studiumraum, ich habe angefangen am Whiteboard die Wireframes zu zeichnen. Da kam mir auch interessanterweise in meine Consulting Zeit sehr zu helfen. Ich war auch während des Studiums sogar als Desktop Graphic Designer bei Etikane tätig. Und zwar Desktop Graphic Designers waren die, die die PowerPoint-Slides für Consultants gezeichnet haben. Da kamen quasi via Fax. Da saß irgendwo auf der Welt in ein Consultant und hatte seine tollen Logistik-Ideen auf ein Blatt Papier gezeichnet. Und ich saß auf der anderen Ende in Wien und kam das Fax raus und habt ihr dieses Gescribelt gesehen und musste das in eine vernünftige PowerPoint-Slide bringen. Und da hast du zum einen mal super PowerPoint-Skills gelernt auf professionellem Niveau, aber auch, wie man komplexe Informationen einfach darstellen kann, weil es gibt ja immer so auf einem Slide nur eine Message und nicht zu viel und diese ganzen Regeln. Und da habe ich wirklich, das habe ich dann mitgenommen, das hat mir auch während meiner Consulting-Zeit sehr viel geholfen. Das habe ich dann mitgenommen, habe wirklich auf dem Whiteboard, mehr oder minder, und eigentlich dann auch auf sogar einem PowerPoint, wo ich über, glaube ich, 100 Slides die gesamte Struktur von Busou aufgezeichnet hatte. Natürlich in einer sehr MVP- und Lean-Startup-Methodologie, wie man das heute machen würde, aber zumindest damals gab es halt wirklich schon Busou auf PowerPoint und Adrian saß daneben und hat das programmiert. Und wir haben wahnsinnig viel Progress dran gemacht eigentlich. Und dann gab es am Ende dieses Venture Labs, so diesen Venture Day, wo die besten Startups ausgewählt wurden von dieser ganzen Kohorten, um dann dort zu präsentieren. Und wir haben dann unsere Bewerbung abgeschickt und dann kamen zwei Tage später zurück, dass wir uns nicht qualifiziert haben, weil das ist irgendwie so eine blöde Idee, online-Sprachen lernen und da gibt es keinen Markt dafür und macht überhaupt keinen Sinn. Und die Ironie ist natürlich, dass wir bis heute das mit Abstand erfolgreichste Startup sind, die jemals aus dieser Universität hervorgekommen sind, also zumindest bis heute. Und ich bin auch ja an dem Board von der Uni und auch mit denen sehr gut noch verbandelt. Aber damals glaubte der Mensch in dem Startup bleibt, dass das überhaupt nichts bringt. Was wiederum sein Brutes Learning ist, dass diese ganzen Events und Awards, also ganz ehrlich, nicht wirklich unbedingt immer die Wahrheit sagen müssen.

Markus 19:03

Ja, das deckt sich sehr gut mit meiner Erfahrung. Da sollte man sich weder davon abbringen lassen, noch sollte man nur weil man Awards gewinnt, dann glauben, dass man schon gerne hat. So ist es. Okay, aber das heißt, ihr durftet damals dann dort nicht pitchen. Und ich bin mir sicher, dass grundsätzlich das ja auch für euch ein harter Schlag war wahrscheinlich und dass das auch ein bisschen an dem Glauben gekratzt hat, dass das was werden kann. Wie seid ihr damit umgegangen? Wieso habt ihr trotzdem weitergemacht und trotzdem gewusst, okay, es zahlt sich aus, da jetzt gemeinsam weiterzumachen?

SPEAKER_00 19:38

Ja, ich glaube, also ich bin an sich ein sehr, glaube ich, resilienter Mensch, der mit so Rückschlägen recht gut damit fertig werden kann. Und damals war ich noch zu Beginn meiner Entrepreneurial-Phase. Also dieses Durchhaltevermögen, habe ich vielleicht noch nicht erzählt, ich habe vorher auch Leistungssport gemacht, ich habe Handball gespielt, also ich war an sich immer jemand, der sich da sehr gut durchkämpfen kann durch solche Dinge. Das war mir komplett egal. Das war vielleicht für zwei, drei Stunden, also das ist ein bisschen komisch, aber dann zeigen wir es jetzt eigentlich. Und der Arian, der war ja noch viel, also der hat einen Ruhepuls von, weiß ich nicht, 60 oder 70. Also der ist einfach so ein dermaßen entspannter Kerl. Ja, der Markt ist schon groß genug, das ist kein Problem. Und dementsprechend, wir waren so, egal, wir machen weiter. Ich kann mich noch erinnern, dass der Moment, wo es bei mir so ein bisschen noch die Frage war, ich hatte dann sogar ein Angebot bekommen oder zumindest wieder ein Bewerbungsgespräch bei McKinsey, weil die halt wollten oder zumindest gefragt haben, ob ich zurückgehen möchte in die Consultingwelt. Und da war es klar, hey, ich habe so keinen Bock mehr auf Consulting und wir machen das jetzt einfach. Und wir hatten natürlich auch das Glück, das muss man auch sagen, dass durch den Familienbackground vom Adrian wir die Möglichkeit hatten, zumindest mal ein Startkapital auch zu haben. Also wir haben dann so einen Deal gefunden, wo zumindest mal ein bisschen ein Startkapital zur Verfügung war. Ich hatte trotzdem kein Gehalt für zwei Jahre lang. Also ich habe zwei Jahre lang nur sehr kleine Tapas gegessen in Madrid und habe von meinen Ersparnissen von der Consultingzeit eigentlich gelebt. Und meine Eltern haben mich auch unterstützt, damals noch dabei. Aber das war echt so auf sehr kleiner Flamme. Und während alle unsere Freunde, so in die Tollen, Consulting, Finance, Jobs, nach London und wo auch immer gegangen sind, sind wir in Madrid geblieben und haben witzigerweise auch dann, glaube ich, sogar noch diesen Studentenpass, der irgendwie noch funktioniert hat, dazu verwendet, einfach Räume zu reservieren und von der Uni aus zu arbeiten. Bis die denen mal irgendwann, da sind sie mal irgendwann gekommen und haben uns den dann abgedreht, weil wir dann auf der Studenten irgendwie auf der Uni abgehangen sind und dort auf dem Whiteboard die Wireframes gezeichnet haben. Und dann irgendwann mal haben wir uns ein kleines, einfaches Büro in der Caille Nunes de Balboa, genommen in Madrid, und dann ging das Ganze los.

Markus 21:55

Du, aber du hast das jetzt so nebenbei gesagt, aber zwei Jahre ohne. Gehalt oder mit minimalem Gehalt schon, da muss man schon viel, viel Glaube auch daran haben. Du hast auch gemeint, deine Eltern haben ja vielleicht eher die Ansicht gehabt, dass man vielleicht einen ordentlichen Job unter Anführungszeichen machen soll. Wie war das damals? Also hast einfach gewusst, okay, es wird irgendwann kommen, weil, wie du auch gesagt hast, deine ganzen Freunde, die haben wahrscheinlich dann schon sehr ansehnliche Gehälter gehabt, die haben wahrscheinlich auch einen anderen Lebensstandard als du haben können. Wie geht man auch mit der Dissonanz da um?

SPEAKER_00 22:34

Ja, das ist eine super Frage. Also zum einen war ich einfach komplett mit dieser Idee besessen. Also ich fand das so spannend und wir haben gearbeitet wie die Berserker. Also wirklich, ich glaube, das waren jeden Tag elf, zwölf Stunden. Am Samstag sind wir nochmal ins Büro und danach Retiro Park Rollerplaying gefahren. Also wir waren so dahinter und nach einem Jahr haben wir dann, nach fünf Monaten haben wir sogar dann gelauncht. Und kann ich mich noch genau erinnern, das war dann, ich glaube, der 8. Mai oder so, der Geburtstag von Busou 2008. Und der erste User war, glaube ich, der Vater von Adrian, der sich dann angemeldet hat. Und dann kamen aber wirklich relativ schnell schon die User rein. Und wir hatten das alles so auf BlackBerry damals noch. Und wir hatten dann so Daily Reports und auf einmal so 100 User, 200 User, 500 User, mal 1000. Also da ging es dann echt schon ziemlich los, weil wir waren ja einer der ersten Plattformen überhaupt weltweit. We waren wirklich Pioneers für Online-Sprachlern. Da gab es keinen Duolingo und keine anderen. We waren echt die ersten. Da gab es Bubble Grad noch, die irgendwie gekommen sind, so gleichzeitig Live Mocker, noch an other Wettbewerber. Und da hat man gemerkt, we are on to something. There is a lot. And we bleiben da jetzt einfach dran. The andere war natürlich auch that in September 2008 the Lehman Brother Crisis gets and the herum komplett auseinander gebrochen is. And the Freunde mit den fancy Jobs haben dann auf einmal keine Jobs mehr und sind dann zu uns als Praktikanten. Die kommen wieder nach Madrid und dann froh, dass sie bei uns kostenlos arbeiten konnten über den Sommer, weil die Welt eigentlich sehr düster ausgesehen hat. Das heißt, damals war dann witzigerweise auch so, das ist ja öfter so oder oftmals so, dass gerade in Krisen sehr gute Unternehmen gegründet werden, weil auch mangels Alternativen wirklich gute Leute dann sagen, hey, ich mache das jetzt einfach, weil meinen normalen Job, den gibt es eh nicht mehr.

Markus 24:29

Ja, sehr spannend, auch im Zuge der aktuellen wirtschaftlichen Situation kann das ja durchaus eine Motivation sein. Okay, aber das heißt, ihr habt jetzt eine gewisse Traction. Also das war irgendwie sichtbar, okay, da gibt es schon etwas zu holen. Was waren dann für euch so die nächsten Milestones? Ihr habt jetzt eine kleine Startfinanzierung, gab es da ein Investment oder habt ihr zuerst einmal weiter gebootstrappt? Wohin ging dann die Reise?

SPEAKER_00 24:56

Ja, also Bootstrapped über zwei Jahre, was vielleicht, gut, also die Story, wie sie jetzt ist, ist natürlich super. Ich meine, wir haben insgesamt nur, sag ich mal, 16 Millionen Euro gerast und für 385 Millionen verkauft. Also wir haben on average 24 Mal das Kapital multipliziert und bei einigen Personen wesentlich mehr als diese 24 Mal. Insofern is this a toll story. Having said that, we were in extrem lean offgestelled and have not really much gold off. I can't in the last year we had termsheets from nameshaften VCs. Now that we have this performance marketing request had, this I've done with the Google Unterlagen, and have this then sort of angefangen after business school to unterrichten. While I the one side-sylary brauchte, um mein Leben zu finanzieren, aber zum anderen ist es auch immer so, wenn man es selber unterrichtet, dann kann man es viel besser auch selber verstehen und habe dann wirklich mit den Studenten auch dann, bin ich sehr tief eingestiegen in die ganze Thematik und das war halt für Busou wirklich gut. Das heißt, wir konnten über den eigenen Cashflow, ohne externes Geld aufzustellen, eigentlich die Firma ganz schön skalieren. Nichtsdestotrotz haben wir dann, ja, und das ist ja die bekannte Fleck schon mittlerweile bekannte Geschichte, habe ich dann beim Wandern über den Österreicher Club, ja, den Hansi Hansmann kennengelernt. Er hat ja damals auch in Madrid gelebt, hat gerade irgendwie seine Firma, seine Pharmafirma verkauft, hat dann in diverse Geschäfte investiert, von Hasalons zu Nightclubs, hat er ein relativ breites Portfolio. Und wir haben uns wirklich beim Wandern irgendwie sehr gut miteinander verstanden und ich habe ihm einfach davon erzählt, Darin war auch mit dabei. Und ihm hat das sichtlicherweise auch gut gefallen. Und ich glaube wirklich, ein paar Wochen, Monate später hatten wir dann einen Lunch ausgemacht, wie es in Spannendes ist, Flasche Wein am Tisch, uns sehr gut unterhalten und hatten eigentlich am Ende von diesem Lunch einen Handshake-Deal, dass er dort investieren wird mit, glaube ich, damals 300.000 Euro oder so. Und das war für uns schon so ein bisschen Validation: so, hey, da glaubt auch jemand externer dran. Und der Hans ist ein super cooler Typ. Man hat auch gemerkt, dass er unglaublich viel natürlich generell Entrepreneurial Erfahrung auch. Und ja, ich habe ihn auch zum Teil ein bisschen eingespannt dann in der Firma und immer geschaut, dass er uns auch mithilft bei diversen Themen. Und das war dann auch so der nächste Validierungspunkt, dass wir sehen, okay, jetzt können wir die Firma weiter skalieren. Und we waren immer so on Cashflow Break-Even and haben dann halt zum Teil Venture-Geld nicht genommen. Gut, könnte man sagen, sehr gut gemacht, weil das Endresultat war fantastisch. Man könnte aber auch sagen, vielleicht war das genau der Fehler, warum wir keine Multi-Billion-Dollar Company geworden sind. Weil die Realität ist ja so, dass dann fünf, sechs Jahre, nachdem wir gelauncht haben, ja, ein amerikanischer Wettbewerber auf die Markt gekommen ist, Durlingo, der dann 180 Millionen Dollar insgesamt gerade, das Produkt über sieben Jahre komplett kostenlos hergegeben hat, während wir parallel versucht haben, uns irgendwie um 9 Euro zu monetarisieren. Und die haben halt dann einen 6 bis 7 Milliarden Dollar IPO hingelegt. Also es ist auch wieder so eine bezeichnete Story, glaube ich, für die europäische Startup Ecosystem. Es war damals unmöglich, ich hätte vielleicht eine Million oder zwei Millionen raisen können, aber mir hätte keiner 180 Millionen Dollar gegeben, ist dann heel just figure out a monetization and then let's talk in seven years. Das hätte halt auch nicht funktioniert. Also wir haben es glaube ich schon richtig gemacht, aber hatten dementsprechend nie wirklich großes institutionelles Geld an Bord.

Markus 28:35

Ja. Zwei Fragen dazu. Zuerst, du hast schon zuerst gemeint, auch okay, es gab ein paar Venture Capital Term Sheets, die habt ihr aber abgelehnt und beim Hansi habt ihr aber Ja gesagt. Was war da auch so ein bisschen der Grund dahinter? Was hat euch beim Hansi überzeugt, was bei den institutionellen bzw. beim VC-Geld nicht dabei war?

SPEAKER_00 28:56

Ja, beim Hansi war es natürlich einfach das persönliche Element, das Mentorship, das ja jetzt wirklich sich zu einer unglaublichen Freundschaft entwickelt hat. Man hat einfach gemerkt, den kann man vertrauen. Und bei den VCs, kann ich mich genau erinnern, Ari und ich sind nach London geflogen, zu einem Tier 1 VC. Die wollten damals eine Million investieren. Und wir haben dann präsentiert und nach der Präsentation haben sie gesagt, ihnen hat das so gut gefallen, sie möchten jetzt eigentlich zwei Millionen investieren, aber zur gleichen Bewertung. Sprich einfach Double Dilution. Und wir sind damals so naiv, ja, wieso? Dann kriegen die jetzt irgendwie, weiß nicht, 20% statt 10%. Warum sollen wir das so viel hergeben? Wir waren damals auch so immer so im Cashflow Break-Even. Das machen wir nicht. Das ist ja auch irgendwie total unfair. Die hätten das auch irgendwie schon vorher sagen können, dass, oder zumindest mit der Bewertung raufgehen. Und dann haben wir das einfach abgesagt. Aber ja, da hatten wir halt auch sehr viel Confidence und die hatten das natürlich auch nicht gepackt. Das haben wir auch so noch nie gehört, von irgendwie Dudes da in Madrid, dass sie das sagen, das sehen wir dann einfach nicht. Wir machen das alleine weiter. Aber uns hat das halt nicht gefallen, dass die irgendwie relativ zu Beginn schon versuchen zu optimieren. And we wissen ja eh, ich meine, es gibt ja so viele Beispiele. Ich wurde immer ausgelacht, wenn ich on stage war und neben mir saßen immer Leute, die hunderte Millionen gerased haben. And diese Leute habe ich dann zum Teil erlebt, die haben dann die Firma um weniger verkauft, als sie Geld insgesamt aufgestellt haben. Oder hatten dann 3X Liquidation Preferences in their Captable and the Founder hat dann überhaupt nichts mehr bekommen, obwohl er die Firma um 500 Millionen verkauft hat. Also mir war das immer so ein bisschen suspect. Und ich habe immer gesagt, so fundraising is never a sign of success, it's a sign of capital inefficiency. Und gerade in den Zeiten, wo dann der Hahn abgedreht wird, was ja momentan wieder der Fall ist, trennt sich dann ein bisschen die Spare von Weizen. Und irgendwie als Fallback würde ich immer eher ein gutes Business bauen, als ein Business, das an sich von den Unit Economics nicht funktioniert, aber eigentlich nur davon lebt, den nächsten Investor zu überzeugen.

Markus 30:55

Ich meine, du hast schon angesprochen, ihr wart auch da quasi in einer Zeit, also gegründet 2008, dann, ich schätze, wirklich skaliert in die 2010er Jahre hinein. Das war dann schon auch eine echte Halbzeit und eine Wachstumszeit und eine Zeit, wo dann international schon sehr viel Geld auch geflossen ist in die Startup-Szene. Und du hast schon gemeint, das kompetitive Landscape ist dann schon spannend geworden, weil in Amerika ein sehr gut finanzierter Konkurrent auf den Markt gekommen ist. Wie geht man da auch als jetzt Company damit um, die vielleicht ein bisschen einen anderen Weg gegangen ist? Bisher hat das auch eure Strategie dann beeinflusst, wenn man halt sieht, okay, Duolingo ist am Markt und gibt unser Produkt oder ein ähnliches Produkt for free her. Wie reagiert man da?

SPEAKER_00 31:47

Ja, das war natürlich schon ein bisschen ein Schock. Also es war ja auch dann so, dass wir nach dem Hansi haben wir dann den Martin Masowski als Investor on board geholt. Das war ein Professor von mir auf der IA Business School, mit dem hatte ich dann immer Kontakt und der ist halt echt so serial entrepreneur, der hat glaube ich seven Near Unicorn Companies gegründet, unglaublich vernetzter Mensch and a super angel. And they had dann investiert und da habe ich dann auf seiner Finca in Menorca, also diese Menorca Tech Talks, organisiert. Und da kann ich mich erinnern, da war ich dann damals im Swimmingpool und habe dann irgendwie im Swimmingpool in der Badehose den Brand Hoberman gepitcht, den damaligen Gründer von lastminute.com. Und der Brand hat dann auch gesagt, dass er investieren wird. Und wir sind dann im Zuge von dieser Investitionsrunde dann nach London übersiedelt. Weil es war ja dann so, dass in Spanien dann die Wirtschaftskrise komplett angekommen ist, so 2011, 2012, wirklich Massenarbeitslosigkeit, 50% Jugendarbeitslosigkeit, Leute auf der Straße, die U-Bahn ist nicht gefahren wegen Streiks und you name it. Und es war echt so ein Moment, wo ich gesagt habe, hey, we are in the wrong country. Also wir sind so total am Wachsen, aber wir finden nicht mal einen iOS-Developer, weil die arbeiten eben über Telefonica und haben Angst, ihren Job zu verlieren und bleiben lieber bei Telefonika, als jetzt zu uns kommen. Und dann haben wir diesen Prozess dann gemacht, zu sagen, okay, wo gehen wir hin? Wo ich unter anderem auch mal kurz in Wien vorbeigeschaut bin, wo also irgendwie so, ich kann mich erinnern, das heißt irgendwie im Café-Sperdel und da war so diese Stille, und dann irgendwie so ein krantiger Kellner. Und dann habe ich gedacht, das kann es auch nicht sein. Also das war noch nicht for uns. In New York waren wir zu crazy. Und London war dann einfach so die richtige Choice for uns. Und dann sind wir halt das ganze Team, damals zehn Leute mit einem riesigen Moving Van and 200 Moving Boxes, alle nach London übersiedelt und uns dort quasi nochmal aufgestellt, was echt ein ziemlicher Act war. Und da haben wir schon Zeit verloren. And gerade zu dieser Zeit war es dann noch so, dass auf einmal Duringo aufgekommen ist. Und witzigerweise, wir waren damals the most gamified app. Wir hatten den Language Garden, wir hatten eine Eule in unserem Produkt drin, die zu den Usern gesprochen had. We have Boozo Berries as coins gehabt, you name it, where we wished that the gamification actually the best is on the sprachle market, but Sprachlear is museum, motivation. The lustiger we can make, so more the way a webbeer that we to begin so much had, that also told me that the product better and actually also the benefit of second follower had as a mobile first company heraus, where we leider God this a bit too front launched, namely as a website. And we had a companion app, which the young Rantastic for us. They mussten auch so Side-Hustles machen, um Rantastic zu finanzieren. They have the Buzo App gebaut. And then, dass wir drauf gekommen sind, hey, eigentlich diese Gartenextension, die wir da gerade bauen, diese Mobile App, das ist nicht mehr die Garten Extension, das wird das neue Haus. Und das Haus, wo wir gerade drin sind, das müssen wir komplett trashen und nochmal neu irgendwie auf diese Gartenextension noch dazu bauen. Und wir haben dann zwei Jahre lang ein Replatforming machen müssen, unglaublich mühsam. Wir waren in einem auf einer Content-Management-Plattform Trupal 5.0, das ist so echt so Ancients Tech-Stack und hatten aber schon 30 Millionen User, glaube ich, zu der Zeit. Und flog alles um die Ohren. Und das war wirklich die schwierige Zeit, wo wir eben auch diesen NATO-Event da hatten im Jahr 2012, wo wir fast gegen die Wand gefahren sind, nur noch ein paar Wochen Cash auf der Bank. Wir hatten davor skaliert auf 50 Mitarbeiter, sind da wieder runtergegangen auf 10 innerhalb von ein paar Monaten. Also da ging es ziemlich rund bei uns. Und gerade da war es halt eben, wie dieser Wettbewerber mit Mobile First, Experienced Founder und Unlimited Financial Capital dann auf den Markt gekommen ist und diesen Platz der Gamified Language Learning Apps besetzt hat. Und zum einen mussten wir uns natürlich hier irgendwie restructuring und das Ganze nochmal neu aufbauen. Und zum anderen war dann aber auch klar, dass wir uns strategisch uns anders orientieren müssen. Und wir haben uns dann eben ein bisschen mehr auf Serious Learning konzentriert und gesagt, haben schlussendlich, wenn die Leute trotzdem natürlich auch eine Sprache lernen wollen und nicht nur Spaß haben an der App, sprich, wie können wir dann einen Platz finden, wo es einfach mehr um efficiency and efficacy auch geht? Und das ist das, was dann passiert ist, und wir haben uns halt ein bisschen mehr Serious Player dann entwickelt.

Markus 36:23

Also schon bemerkenswert, da ist einiges zusammengekommen mit Ortswechsel, Downsizing, Competitive Landscape. Wie seid ihr damals auch mit dem Thema im Team umgegangen? Weil das Problem, was man ja oft in solchen Krisensituationen hat und sicher auch jetzt viele Startups da draußen haben, ist, okay, es ist halt dieser Erfolgscase, wo man sagt, man fahrt auf der Welle, es geht das Wachstum und man sieht die Bewertungen aufgehen und aufgehen, der ist halt da nicht vorhanden. Und das ist dann für viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen halt auch eine Challenge trotzdem, sich halt das Startup-Leben anzutun. Wie seid ihr damit umgegangen? Habt ihr es geschafft, dass der Großteil der bestehenden Mitarbeiter dann, von denen, die nicht vom Downshoising betroffen waren, sind die bei euch geblieben oder habt ihr euch da auch als Team neu aufstellen müssen?

SPEAKER_00 37:12

Zum einen war es ja auch so, dass der Arian sich dann entschieden hat, operativ aus dem Geschäft rauszugehen, im Jahr 2011, 12 herum oder so. Weil er wollte dabei sein PhD machen und hatte für sich auch entschieden, dass er nicht der richtige CTO für das Business war. Und das war für mich zu Beginn schwer zu verstehen, weil wir waren ja gemeinsam so in dem Team drinnen und war immer da mein Sparing-Partner. Aber ich habe es dann schlussendlich akzeptiert. Und ich muss auch sagen, das war eine unglaublich reife Entscheidung von ihm auch, weil es schlussendlich auch für die Firma das Beste war. Also er war halt nicht der Startup-CTO für diese Phase. Es ging wirklich, weil wir auch so viele technische Schwierigkeiten hatten. Es ging dann auch darum, da jemanden zu heiren, der das viel besser machen kann. Und wir haben uns da auch sehr gut geeinigt. Und da muss ich auch sagen, da hatten wir auch Glück in der Hinsicht, weil ich habe viele Startups auch natürlich gesehen, die daran zerbrechen, wenn sich das Founder-Team irgendwie zerstreitet in dieser Phase. Das heißt, es war nicht nur diese ganze Turbulence von vorher, sondern auch mein Co-Founder war dann nicht mehr mit dabei. Und das Interessante war ja auch that, and this is a wichtiges learning, was ich auch noch weitergeben möchte, ich, gerade in dieser Phase, wo wir hochgescaled haben, war ich recht naiv, was das Thema Culture anbelangt in der Firma. We have einfach Leute gehired, we brauchten Engineers, and gerade in London gab es diese ganzen Recruiting-Agenturen, and when du drei Engineers morgen brauchtest, dann hast du die gehabt. Nur, ich habe halt überhaupt nicht darauf geachtet, ob die auch kulturell zu uns passen und da war dann echt das Chaos. Also wir hatten einfach no definition of success, Leute mit unterschiedlichen Senses of Urgencies, es war einfach Chaos und das hat nicht funktioniert, gerade in so einem unglaublich kompetitiven Umfeld, und dann ist halt uns das Geld ausgegangen. Und dann war es so, dass wir von 50 gesagt haben, okay, wir müssen 10 Leute jetzt runternehmen oder rausnehmen aus der Firma, weil wir jetzt einfach cash flow-mäßig nicht mehr stemmen können. And aufgrund von diesem Downsizing haben aber noch einmal 30 Leute on top gesagt, by the way, we get out, weil irgendwie taugt es uns hier eh nicht und irgendwie Café ist auch nicht so gut and the football table, der quietscht ein bisschen beim Spielen. And ich so, wow. Da gab es dann so eine Woche or two weekend with some mass exodus, where Leute einfach gesagt haben, es war dann irgendwie cool bei Busou zu kündigen. Und die sind dann irgendwie alle abgehauen. And ich saß dann so, kann ich mich noch erinnern, in diesem riesigen Office, was wir da gehired haben, anders Werk, was ich da innerhalb von seven years aufgebaut habe, for mir zusammenbrechen. And dachte mir so, and that was a really schwieriger Moment for me. And there was viel Unterstützung, glaube ich, in der Familie. Ich wurde auch gerade Vater and konnte mich dann auf meine Tochter konzentrieren und hatte zumindest das Glück zu Hause. But it was wahnsinnig schwierig. The positive side effect of this Exodus war allerdings, dass wir nicht mehr das Geld nicht mehr ausgegangen sind, sondern auf einmal waren wir casual positive, weil diese Leute alle nicht mehr da waren. And dementsprechend sind wir wirklich so wie die dazu mit den letzten Callen aus diesem Tunnel rausgefahren anders, witzigerweise auch gerade this replatforming, where we two years long geared have been one of danach endlich abgeschlossen, das neue Produkt, das Mobile First Produkt gelauncht, and dann gingen die Zahlen wieder nach oben. Und wir waren Cashflow Positiv. And I said, Wow, also that's echt so unglaubliches gehabt. Und da habe ich mir geschworen, wenn ich die Chance habe, diese Firma nochmal aufzubauen, dann mache ich das wirklich mit Strong Cultural Foundations. Sie haben auch wirklich sehr viel mit der Thematik damals auseinandergesetzt, auch mit meiner Peergroup in London, und habe dann echt unsere Core Values für uns definiert, und dann mit einem extern Consultant auch zusammengearbeitet, um diese Core-Values dann auch operationalisieren. Also wir haben dann so actionable behaviors dann definiert, was die einzelnen Values auch bedeuten, und haben das wirklich in jeden Leistungsstream von der Firma mit eingebaut. Vom Interviewprozess über Probation Path, über wie wir das Produkt machen, etc. Und ich glaube, bis heute, und ich hoffe, das ist auch so ein bisschen The Legacy, das hier auch weitergeführt wird, war das wirklich so, dass BUSU auch in der London Tech Sinus als eines der wirklich culture Driven Unternehmen gesehen wurde. Und wir hatten da echt so ein Core-Team und das ging sicherlich, bis wir irgendwie so 150 Leute waren. Das war unglaublich eingeschweißt. Wir sind einmal im Jahr auch gemeinsam auf irgendwelche Inseln gefahren und haben uns da nochmal zusammengebracht als Team. Das war einfach eine sehr spezielle Truppe. Und das war, glaube ich, das, was the firm her umgebracht hat, and then sagt the culture with strategy for breakfast. Peter Drucker, der österreich-amerikanische Consultant, hat diese Phrase geprägt. Und daran glaube ich einfach, und wenn man die Culture wichtig hinbekommt, dann regelt sich der Rest von selber.

Markus 41:58

Wie habt ihr das dann tatsächlich, ich sage jetzt mal zum Beispiel im Recruiting gelebt, dieses auch culture driven, den Culture-Driven Aspekt hat ihr da, habt ihr ganz spezifisch auch reingehört, was für Werte potenziellen Kandidaten wichtig sind? Wie habt ihr das getestet oder wie das wirklich, habt ihr das technisch umgesetzt?

SPEAKER_00 42:18

Ja, wir haben also zu jeder unserer Core Values, wir hatten fünf Core Values: Teach, Trust, Effectiveness, Vision, Curiosity, and Happiness. Kann ich mich noch immer daran erinnern, meinem Break jetzt hier, und hatten zudem jeweils drei actionable behaviors. Become the better version of yourself, celebrate the team, whatever. So there gets universal behaviors, and to all these hadten interview fragments. And in time of these interview fragments for us, we would have a good answer and we wouldn't have a very good answer. And there's quite a process that's really relatively stringent defined. And we have bewildered people who these values in them, and for these values without it. For them, in their normal lives, or in their hobbies. And then a wicker feature for us, weil they can see in interviews very good for me. And by us were actually three months, and then spawned six months of probation. And there are check-ins and there given so much that we have and 360-degree feedback. Und wenn es da nicht irgendwie Thumbs up gab von allen Beteiligten, gab es halt auch keine Probation-Pace. Und wir hatten sicherlich auch Momente, wo 20%, vielleicht bis zu 20 Prozent nicht die Probation auch geschafft haben. Und das war auch okay, weil ich sage auch immer, die Leute, die eben dann kulturell nicht in die Firma passen, die sind ja auch unglücklich. Die werden dort nie tolle Karriere machen. Da ist es besser, dass die in einer anderen Firma arbeiten. Das heißt, wir haben sehr stark auf das geschaut und haben das wirklich halt im Day-to-Day gelebt.

Markus 44:29

Okay, aber das heißt, ihr habt sonst quasi die Kurve gekratzt, seid wieder ins Wachstum gekommen und dann frage ich mich, okay, es ist halt trotzdem diese kompetitive Situation, ist natürlich da. War auch in der Zeit für euch klar, okay, ihr wollt es einmal ein Exit machen? Oder gab es schon auch den Case zu sagen, okay, das wird halt jetzt ein Familienunternehmen des 21. Jahrhunderts und es bleibt einfach inhaber geführt?

SPEAKER_00 44:59

Nein, also sobald du Venture-Kapital aufgenommen hast, bist du da dazu verpflichtet, irgendwann mal ein Exit-Event für deine Investoren zu generieren. Fullstop. Ob das jetzt ein IPO ist oder ein Trade-Sale, das to be defined, aber die Leute investieren ja, um irgendwie einen Liquiditäts-Event irgendwann mal zu haben. Also das war ganz klar die Destiny. Wir haben sicherlich während dieser 15 Jahre unzählige Anfragen bekommen, einen eigenen Podcast dazu machen. Also da gab es von Spec zu chinesischem Bayern, you name it. Also wir sind durch viele Dinge da durchgegangen, wo ich auch gelernt habe, also a deal is closed when the money is in the bank. Vorher ist es nicht und uns ist wirklich auch passiert, dass manche Deals wirklich eine Woche davor eben wieder nicht funktionieren haben. Gott sei Dank im Nachhinein natürlich gesehen. Und dann war es halt so fast in Forward, dass Covid für uns natürlich ein unglaublicher Wachstumstreiber für die Firma halt war. Also wie alle EdTech-Unternehmen, sobald der erste Lockdown gekommen ist, sind unsere Zahlen nach oben geschossen. Wir konnten die Lockdowns mehr oder geografisch verfolgen nach unseren Downloadzahlen. Und alles ging steil nach oben. Dann kamen mehr Investoren, die gesagt haben, we seen, da gibt es irgendwie mehr Opportunity. Dann waren wir insofern sehr gut aufgestellt. Wir haben noch einen guten Move gemacht, dass wir eine Firma gekauft haben im Online-Tutoring-Bereich an Monat from Covid-Ausbruch. Also wir haben unsere eigene Acquisition gemacht und zwei Monate später ist, glaube ich, deren Umsatz durch unser Wirken natürlich auch um 50% nach oben gegangen. Das heißt, das war auch vom Timing perfekt, sprich wir haben uns auch auf einmal ganz anders aufgestellt. Und es sind ja auch Publik die Zahlen. Wir hatten damals beim Verkauf ca. 40 Millionen Umsatz und das war einfach eine Maschine, die gut funktioniert hat. Und wir hatten ja, sag ich mal, mit unterschiedlichen strategischen Partnern schon viel Kontakt. Das ist auch ein wichtiges Learning, glaube ich, als Founder, dass man über die Jahre wirklich die Relationships bildet mit potenziellen Exit-Partnern. Das heißt nicht, dass man die mal verkaufen wird, aber zumindest muss man einfach so einen Roll-Odex haben von Kontakten, die man da kennt bei Events und dann mal Dinner und auch manchmal auf Drinks geht und so, um einfach diese persönliche Beziehung auch zu haben. Und wir wurden dann angesprochen von einem strategischen Partner, um das kurz zu halten, die haben aber den Prozess nicht hingekriegt, die haben viel zu lange gebraucht und dann irgendwann mal gab es die Möglichkeit, dass wir wieder auch mit anderen Partnern engagen. Da gab es dann mehrere, die in dem Prozess drinnen waren, also ein Competitive-Prozess. Und Jack hat dann schlussendlich das Rennen gemacht und hat das wirklich in einem super auch Lean-Prozess, sehr fernen Prozess dann durchgeführt. Und ich glaube, bis heute ist es der größte Ad-Tech-Exit in Europa.

Markus 47:42

Du und vom Timing war das, wie du schon gesagt hast, natürlich auch Covid-bedingt, aber das war auch, wenn man sich jetzt halt die makroökonomische Lage in Richtung Zinsen und so anschaut, war es ja wirklich das perfekteste Timing, was man haben könnte, oder? Also es war ja im Herbst 2021 die Zinswende in den USA, wo dann halt die ersten VC-Investoren gleich gesagt haben, okay, this is now the top. Und genau in dieser Phase habt ihr diesen Exit geschafft. War das bei euch auch bewusst, dass das jetzt vielleicht eine Zeitenwende kommen kann oder war das halt einfach auch das Glück des Tüchtigen?

SPEAKER_00 48:19

Das war einfach das Glück des Tüchtigen. Also ich glaube, relativ wenige Leute hätten das, was im Jahr 2022 passiert ist, wirklich vorhersagen können. Ukrainer Krieg, Silicon Valley Bank, Zinswende. Also wir hatten da unglaubliches Glück. Und in dem Moment war uns das überhaupt nicht bewusst. In dem Moment war es eher so, hey, das geht jetzt irgendwie so weiter und vielleicht muss man das noch ein bisschen pushen da im Preis und es gab da noch andere Interessenten und so weiter. Wobei auch immer, weil ich einfach schon so gebrandmarkt war von vorherigen Prozessen, ich mir auch in dem Prozess, der unglaublich hart war, also das war wirklich monatelang and unglaublich viel Arbeit natürlich auch daran verbunden, so eine Firma zu verkaufen, war es bei mir immer so, hey, wenn es nicht funktioniert, ist es auch okay. Dann gehe ich nächsten Tag wieder ins Büro und mache einfach nochmal weiter. Weil ich habe eine super Firma. Und ich glaube, das ist so die Einstellung, die man braucht für seinen Prozess. Wenn man da vom Voll drinnen hängt und so denkt, okay, wenn ich das jetzt nicht schaffe, dann geht die Welt und dann funktioniert es vielleicht auch nicht. Ich war da total entspannt. Insofern haben wir das auch sehr gut verhandelt und das war, glaube ich, schlussendlich auch ein guter Deal. Natürlich hat sich jetzt makroökonomisch viel verändert, aber das sind so und so ja auch Deals, die hoffentlich über mehrere Jahre hinweg dann auch wirklich zeigen, ob es jetzt funktioniert hat oder nicht.

Markus 49:36

Nun jetzt emotional, ich bin mir sicher, also 2008 bis 2021, das ist ja wirklich unglaublich viel Arbeit, die da reingeflossen sein wird, mit Höhen und Tiefen. Also ich bin mir sicher, dass Busou auch zu deinem Baby geworden ist bis zu einem gewissen Grad. Wie ist das dann, wenn man das verkauft? Wie ist das psychologisch?

SPEAKER_00 49:59

Ja, also absolut. War ein emotionaler Moment. Da sind sicherlich einige Tränen auch hier runtergeflossen in dem Moment, wo wir dann auch gezeichnet haben und die Signatures reingekommen sind. Irgendwie kann ich nachhin am Sonntag um sechs Uhr in der Früh, nachdem ich das ganze Wochenende durchgearbeitet hatte, bis das alles funktioniert hat. Das war schon ein Cliffhanger. Aber schlussendlich ist ja auch ein Verkauf idealerweise auch eine Möglichkeit, die Firma auf ein anderes Niveau zu bringen. Ich mag ja auch den Begriff Exit an sich nicht so. Weil Exit hat immer so für mich dieses grüne Schild vor mir, wo dann irgendeiner rausläuft. Und eigentlich geht es ja bei einem Exit darum, idealerweise einen Partner zu finden, der die Firma noch größer machen kann, wo es Synergien gibt und mit Jack eben dann zum Beispiel Access zu US Market und Additional Capital, ich meine, so eine gelistete Firma. Das ist ja auch fürs Baby total super. Und irgendwann einmal muss halt das Kind auch maturieren und irgendwann muss es auch mal alleine auf Urlaub fahren. Du kannst nicht immer mit dabei sein als Helikopter Parent. Das heißt, da ist auch immer der Moment, wo du als Founder vielleicht auch nicht mehr der richtige bist. Und ich war halt dann jetzt noch eineinhalb Jahre mit dabei, war eine sehr spannende Phase, auch jetzt in einem börsengelisteten Unternehmen gearbeitet zu haben. Und dann kommt auch echt mal der Moment, wo ich sage, okay, that's it, 15 Jahre harte Arbeit, ich möchte aber auch gern was anderes machen. Ich möchte gerne vielleicht nochmal eine andere Firma gründen. Und insofern ist für mich jetzt auch der richtige Zeitpunkt, weil die Firma jetzt auch gut dasteht, dann auch operativ rauszugehen.

Markus 51:25

Du, und jetzt auf, also the company, wie du richtig gesagt hast, die geht weiter, aber persönlich ist das natürlich schon auch ein lebensveränderter finanzieller Moment, oder? Ich meine 300 oder knapp 400 Millionen, natürlich nicht alles zu dir, Ekler, aber grundsätzlich ist das generationenverändernder Wohlstand, der da auch geschaffen wurde. Was tut das mit dir? Wie bist du damit umgegangen?

SPEAKER_00 51:57

Natürlich verändert das Leben. Es dauert dann ein bisschen, glaube ich, bis das mal reinsickert, dass man sich jetzt eben keine Sorgen mehr machen muss finanziell, dass ich theoretisch nie mehr einen Tag in meinem Leben arbeiten müsste, wenn ich das nicht möchte. Aber ich glaube, wenn man so aus einem gut bürgerlichen Haus kommt, Mittelstand, nicht mit dem Golden Spoon irgendwie aufgewachsen und die Werte am richtigen Platz hat, dann sollte das auch irgendwie nachher jetzt nicht dramatisch mein Leben in einer negative Bahn verändern. It is eher so, dass ich das jetzt so als Plattform sehe. Wie kann ich dazu beitragen, the world vielleicht nach wie vor noch besser zu machen? Und ich beschäftige mich gerade sehr stark with the climate emergency. And also it's just easier so as an opportunity. And vielleicht can I just have cool things machen with, and start the bescheid mega Yachts zu kaufen or private jets. It interessiert mich nicht. Natürlich habe ich schon einen guten Lebensstil, möchte ich jetzt auch nicht verleihen. Aber ich versuche jetzt schon ein bisschen auch am Boden zu bleiben und mir gar nicht so viel über das Geld Gedanken zu machen. Ich möchte auch nicht jetzt zum Sklaven vom Geld zu werden und mich nur darauf fokussieren, wie kann ich da jetzt noch mehr daraus machen, sondern es soll jetzt eher Dinge enebeln, die idealerweise vielleicht einen größeren und auch längeren Impact haben, als wo ich auf der Welt dann sein werde.

Markus 53:33

Du hast jetzt schon gemeint, okay, du kannst dir vorstellen, nochmal was zu gründen, du kannst dir vorstellen, Initiativen zu hebeln, die einen positiven Impact erzielen. Was ist da so dein aktueller Plan für die nächsten Jahre?

SPEAKER_00 53:47

Ja, ich muss mich eher ein bisschen einbremsen, weil ich habe mir eigentlich gesagt, dass ich ein Jahr mal gar nichts machen möchte, wobei meine Definition von gar nichts vielleicht schon wieder recht viel ist im Vergleich zu anderen Menschen. Ich habe auch recht viele Startups-Investments schon gemacht und theoretisch könnte ich mich schon jetzt die ganze Woche damit beschäftigen, nur Portfolio zu managen und so. Aber das möchte ich eigentlich genau nicht tun. Ich möchte mich jetzt mal ein Jahr lang mich inspirieren lassen, Zeit mit der Familie verbringen, mit den Kindern zu reisen, den Kilimanjaro bestiegen im Juli, einfach coole Sachen zu machen, die man sonst nicht machen könnte. Und dann merke ich aber schon, dass eigentlich in mir idealerweise noch eine zweite Firma drinnen ist. Und dieses jetzt einmal reine Investoren-Dase mich vermutlich längerfristig nicht glücklich machen würde. Was das genau ist, weiß ich noch nicht. Ich lerne jetzt gerade recht viel. Ich glaube, wie gesagt, dass da eine unglaubliche Emergency besteht, was das Klimathema anbelangt. Gleichzeitig natürlich auch eine Business Opportunity. Aber das ist so ein Segment, der mich persönlich stark interessiert. Und ich werde mich da jetzt einfach mal über die nächsten Monate inspirieren lassen und vielleicht kommt dann irgendwann mal der hellende Moment.

Markus 55:01

Sehr gut. Das ist ja ein vielversprechender Blick in die Zukunft. Und ja, nachdem wir zeitlich ja auch schon recht fortgeschritten sind, würde ich sagen, dass wir langsam in Richtung unserer Speedround kommen. Da haben wir ja ganz traditionell fünf schnelle Fragen an dich. Und ich würde gleich einmal starten. Wenn du jetzt zurückblickst auf deine nächsten, auf deine letzten, ich sage jetzt mal 15 Jahre Startup-Karriere, was war dein größtes Learning?

SPEAKER_00 55:33

Culture Eats Strategy for Breakfast. Wenn du die Kultur in der Firma richtig hinbekommst, dann löst sich alles andere selbst. Wenn die Kultur nicht passt, dann wird es für die Firma wahnsinnig schwierig.

Markus 55:48

Und was ist dein bester Lifehack?

SPEAKER_00 55:53

If you don't ask, you don't get. Ich glaube, viele Leute trauen sich einfach, gewisse Dinge gar nicht zu fragen. Und ich bin immer überrascht, was man eigentlich alles so bekommt, wenn man fragt. Und sei das ein Upgrade im Hotel? Oder einfach mal eine Investition von einem Investor, den man irgendwo mal kennenlernt beim Diener. Also einfach mal fragen, sich trauen. Es gibt keine blöden Fragen, es gibt nur blöde Antworten, ist meine Devise. Und das kann ich einfach nur jedem empfehlen.

Markus 56:26

Hast du eine Buchempfehlung für uns?

SPEAKER_00 56:29

Ja, The Hard Things About Hard Things von Ben Horowitz. Das war damals auch so das Buch, was mich während dieser schwarzen Stunden, dunklen Stunden da im Jahr 2012 auch wirklich so, sag ich mal, mental irgendwie weitergeholfen hat. Ist einfach ein Klassiker, kann ich jedem Faunder und Faunderin empfehlen.

Markus 56:49

Hast du ein Lieblingsprodukt?

SPEAKER_00 56:52

Ja, das ist mein Kite. Ich gehe sehr gerne Kitesurfen, eines meiner meiner Hobbys und habe natürlich mehrere Kites, aber ich liebe Kitesurfen und das ist etwas, wo ich echt auch irgendwie auf alles vergessen kann, weil das ist so Adrenalin-Pumpen, dass man da gar nicht zu viel über das nachdenken kann, wenn man da durch die Gegend fetzt und springt. Und das ist das, was mir unglaublich viel Spaß macht.

Markus 57:15

Und wenn du mal nicht so viel Spaß hast, wenn du dir nachts die Ze am Küchentisch anhaust, was ist dein Lieblingsschimpfwort?

SPEAKER_00 57:31

Lieblingsschimpfwort. Ja, das ist wahrscheinlich dann irgendwas auf Spanien, auf Spanisch so Gemierda oder irgendwie, keine Ahnung, wenn das Personenmahnbelang geht, Cabron, aber das ist auch so, Cabron ist ein cooles Wort, das positiv und negativ verwendet werden kann, auch so ein bisschen mit Mensch wirklich toll. Wie gut er das gemacht hat. Kann auch negativ sein. Also ja, ich gehe meistens ins Spanische, wenn ich schimpfe.

Markus 57:58

Findest du das spanische Schimpfwörter schöner sind?

SPEAKER_00 58:01

Ja, total. Das klingt viel besser als du Arschloch oder Do Heisel.

Markus 58:06

Wir meinen im Fußballclub mal einen Italiener und der hat auch sensationell immer geschimpft. Also es hat einfach eine andere Emotion. Sehr gut. Das bringt uns jetzt natürlich zu unserer finalen Rubrik. Und das ist ganz traditionell Moonshots und Blickshots. Lieber Bernhard, wir brauchen von dir einen Moonshot. Frei nach dem großen JFK, der damals gesagt hat, we'll put a man on the moon in the next day. Eine große Vision, von der du überzeugt bist, dass dadurch dass man sie ausspricht, sie ein bisschen wahrscheinlicher wird und dementsprechend sehr wünschenswert ist. Und eine Prediction, eine Vorhersage für die nahe bis mittlere Zukunft, von der du überzeugt bist, dass sie jedenfalls eintreffen wird. Starten wir mit dem Moonshot.

SPEAKER_00 59:02

Ja, wobei, vielleicht starte ich eher mit der Prediction, wenn das okay ist, weil es ist mit dem Moonshot verbunden. Je mehr ich mich mit der Klimathematik auseinandersetze, umso besorgter werde ich. Und ich befürchte, dass wir die ganzen Klimaziele nicht erreichen werden. Und dass sich leider Gottes the world, die weit so kennen, in that form drastisch verändern wird. And that is leider a negative prediction, but ich muss sagen, there gibt es leider so viele strenge and Kräfte, die this not, that we just off the Titanic sit and uphold the Champagne to drink and the music to hear and mal to Taten to get. And I think that leider an bang brauchen, before many people. But that was then the moonshot. I think trotzdem, although the world can, I don't know who, but that the Mensch then the Kurve kratzt. Oder vielleicht weren't we doing from Ausraidish gerette that an Earth-shot machen and can a moonshot. And that we're trotzdem irgendwie schaffen, diesen Planeten noch so belebbar zu machen, dass es auch nach wie vor eine Freude ist, hier ein Mensch zu sein auf dieser Erde.

Markus 1:00:26

Ja, ein wahrscheinlich eher pessimistische Prediction, aber dementsprechend ein optimistischer Moonshot. Vielleicht da noch ein bisschen nachgefragt, was glaubst du, wird dieser Bang passieren? Weil das ist ja, I know, irgendwie auch etwas, wovor viele Leute Angst haben und ich glaube, genau diese Angst kann positiv sein, weil sie vielleicht Veränderungen schafft, aber sie kann auch negativ sein, weil man sagt, naja, ist ja alles wurscht und es geht die Welt GD unter. Wie gehst du damit um?

SPEAKER_00 1:01:00

Ja, also ich glaube, der Bang wird passieren, indem sich drastisch etwas verändern wird und vermutlich Teile der Welt nicht mehr belebter sein werden in der Form, wie wir das jetzt so heute kennen. Das wird halt unglaublich, leider Gottes, negative Implikationen haben für viele Millionen von Menschen auf der Welt. Aber das wird halt schlussendlich mal ein Umdenken bewirken und wird hoffentlich auch noch viel mehr Investition in technology and climatechnology dann bewirken in einer Form, die we uns vielleicht heute noch gar nicht vorstellen können. And that, ob es dann jetzt Fusion Technologies or New Materials, that would then so etwas führen, die, glaube ich, the world so we heute kennen, einfach dramatisch verändern wird. But vielleicht auch, sag ich mal, dieses Streben nach GDP-Maximierung and mehr Konsum und den ganzen Wahnsinn, der sich da so irgendwie abspielt, zum Teil, dass das radikal verändert wird. Und vielleicht wird das dann auch dazu führen, dass die Menschheit an sich oder die Welt, wie wir sie jetzt kennen, sogar eine bessere ist, als wir sie jetzt haben, weil wir einfach nach anderen Zielen streben werden, als so, wie wir sie heute kennen.

Markus 1:02:11

Ja, sehr spannend. Ich freue mich dann schon auf unseren nächsten Podcast in, was ist es dann, in den nächsten 15 Jahren, damit du dann die Lösung für die Klimakrise erfolgreich gebaut hast. Ich halte auf jeden Fall die Daumen. Ich finde es großartig, dass Köpfe wie du eben dann sich nicht in den Ruhestand versetzen, sondern die großen Probleme unserer Zeit eingehen. Das entspricht genau unserer Überzeugung, was es braucht. In diesem Sinne ein großes Dank an dich, dass du da dran bleibst und ein großes Danke an dich fürs Erfahrungen teilen und bei Future Frickly dabei sein. Es war super spannend.

SPEAKER_00 1:02:50

Herzlichen Dank.

Markus 1:02:52

Jawohl, danke Bernhard. Danke euch auch da draußen fürs Zuhören. Wir hören uns wieder am Donnerstag mit einer News-Episode und das ist ein Jubiläum. Das wird nämlich die 300. Future Weekly Episode. Also anschnallen und einen guten Wochenstart.