#468 - Hansi Hansmann über Unternehmertum, Verhandlungsposition & gutes Verkaufen

Im Deep Dive spricht Markus diesmal mit Österreichs erfolgreichstem Business Angel Hansi Hansmann. Er erzählt wie er zum ersten Unterstützer & Co-Founder der Stiftung Unternehmerische Zukunft geworden ist und was ihn einst selbst vom Manager zum Unternehmer gemacht hat - von Gender Equality als Wettbewerbsvorteil in den 90ern über seinen teuren Ausflug ins spanische Nachtleben bis hin zum Power-Kalender als ultimativen Lifehack.

Musik (Intro/Outro): www.sebastianegger.com

Transcript

Markus: 0:11

Einen wunderschönen guten Morgen, guten Mittag, guten Abend, willkommen bei Future Weekly. Heute mit mir Markus, und weil Sonntag ist, weil Deep Dive Tag ist, mit einem großartigen Gast und das ist diese Woche der Hansi Hansmann. Hallo Hansi. Hallo Markus, freue mich da zu sein. Sam hier, wir freuen uns sehr, dass du da bist. Und das ist eine Premiere, weil du bist der erste Future Weekly Gast, der zum zweiten Mal da ist und das auch, ja, ich glaube, es gäbe niemand Besseren, den ich mir dafür wünschen könnte. Und der Anlass ist jetzt natürlich einer, den wir im letztwöchigen News-Podcast schon ein bisschen besprochen haben. Wir haben letzte Woche die Stiftung Unternehmerische Zukunft gegründet und da bist du einer der Gründungsmitglieder und nicht nur eines der, sondern du warst der Allererste, der daran geglaubt hat. Du bist auch der Größte, was die finanzielle Unterstützung angeht. Und deshalb haben wir uns das als Anlass genommen, um ein bisschen mit dir zu reflektieren auf die Entstehungsgeschichte der Stiftung, aber andererseits dann auch ein bisschen auf deine unternehmerische eigene Geschichte zurückzublicken. Jetzt habe ich mir angeschaut, wir haben das erste Mal über die Stiftung vor zweieinhalb Jahren gesprochen. Da hatten wir im Jänner ein Meeting, wo ich dir von dieser Idee mal so grundsätzlich erzählt habe. Und ich habe mir meine Notizen angeschaut, haben wir dann gesagt, der Hansi findet das super und er würde das auch finanziell unterstützen. Jetzt muss man sagen, wenn man sowas macht, dann ist es unglaublich viel wert, wenn jemand von Anfang an dran glaubt. Wenn jemand, der das auch unterstützen kann, sagt ja, bevor es auch noch irgendwie jetzt wirklich ins Detail gegangen ist, so etwas braucht es, ich bin da dahinter. Du darfst auch kommunizieren, dass ich da dahinter bin. Wenn du da zurückdenkst, was hat dich an der Stiftungsidee überzeugt? Warum fandest du auch von Anfang an, dass du da auch mit deinem Namen und deinem Geld dahinter stehen willst?

SPEAKER_01: 2:16

Das kann ich dir, glaube ich, ganz klar beantworten. Das waren hauptsächlich zwei Dinge. Das eine, diese Idee oder sowas ähnliches, ist in meinem Kopf schon irgendwie herumgegeistert, also zumindest das Problem, dass wir in Österreich einfach zu wenige Unternehmer haben. Natürlich haben wir einige herausragende Unternehmerpersönlichkeiten. Und die haben wir ja in der Geschichte gehabt, die haben wir vor 100 Jahren gehabt, die haben wir nach dem Zweiten Weltkrieg gehabt und die haben wir auch im Startup-Bereich. Aber wenn ich das jetzt vergleiche mit anderen Ländern, da brauche ich gar nicht nach Amerika, also in die USA schauen. Da reicht es, wenn ich nach Skandinavien schaue oder in die Länder, zum Beispiel an unserer östlichen Grenze, oder auch in Frankreich, in Deutschland glaube ich weniger. Ich habe das Gefühl, dass überall dort mehr unternehmerischer Spirit ist. Auch in Spanien, by the way. Ich habe ja viele Jahre in Spanien gelebt und kann das auch in Spanien viel deutlicher sehen, dass Unternehmergeist da vorhanden ist und bei uns ist er nicht da. Und wir haben einfach zu wenige Unternehmer, um tatsächlich wirklich viel bewegen zu können. Daher habe ich mich gefragt, warum das so ist. Das liegt einerseits natürlich an der Bildung, an der Ausbildung, das liegt aber vor allem auch, ich glaube, an der österreichischen Mentalität. Der Österreicher hat wahrscheinlich eher so eine Beamtenmentalität, ist sehr allgemein gesprochen mit vielen Ausnahmen. Und da auszubrechen, ist nicht so leicht. Und wenn man in einer Familie, wo nicht unternehmerische Mentalität vorherrscht, ein Unternehmen gründen möchte, dann hat man von vornherein schlechte Karten. Weil da immer auch die Umgebung dazu gehört. Aber eines ist ganz wichtig, es braucht unternehmerische Bildung, die findet in unseren Schulen nicht statt. Und ich habe bei euch, bei Ostrien Startup, immer schon geschätzt, dieses Youth Entrepreneurship Week, die gab es zu diesem Zeitpunkt schon, die hat mir wahnsinnig gut gefallen. Und dass du das dann angesprochen hast, das auf größere Beine zu stellen, ist dieses Thema sofort mir ganz klar gewesen, da will ich dabei sein. Wobei bei mir immer zwei Dinge dazu gehören, wenn ich wo dabei sein möchte. Das eine ist die Idee selber, welches Problem wird jetzt damit gelöst? Möchte ich dabei sein, wenn dieses Problem gelöst wird? Und das andere sind die Leute, die das betreiben. Dich kannte ich zu diesem Zeitpunkt eine Zeit lang. Ich schätze dich als jemanden, der eine Vision hat und der die auch konsequent verfolgt und vorantreibt. Das hast du bei Austrian Startups bewiesen. Und nachdem diese zwei Dinge zusammengefallen sind, sozusagen das richtige Team, beziehungsweise der Markus in dem Fall, und eine Problemlösung, zu der ich auch beitragen möchte, habe ich gar nicht lange nachdenken. Also da will ich dabei sein, das unterstütze ich und das unterstütze ich auch finanziell, aber auch mit meinem Namen und mit der Dynamik, die ich vielleicht erzeugen kann, wenn ich andere Leute sozusagen mit ins Boot holen möchte.

Markus: 5:22

Ja, also diese Dynamik, die du da ansprichst, die war natürlich eine Riesenhilfe beim Aufbau der Stiftung. Wir haben dann etwas später ein Fundraising-Diener organisiert, haben da von der LGT-Bank das Palelitenstein zur Verfügung gestellt bekommen und dort einen sehr schönen Anlass das genommen und haben dann eingeladen potenzielle Stifter, die das vielleicht unterstützen könnten. Und ich habe dich damals gebeten, ob du vielleicht dort ein paar Worte sagen willst, quasi als erster Unterstützer, um das zu unterstützen. Und was ich nicht gewusst habe, ist, was du dann tatsächlich auch mit dieser Rede machst, nämlich bist du dann, hast du dort erst einmal genau das, was du jetzt quasi hier auch im Podcast gemacht hast, du hast gesagt, warum du das unterstützenswert findest und warum du auch glaubst, dass du sowas braucht. Und dann hast du gesagt, du unterstützt es und bist aufgestanden. Und alle anderen, die das unterstützen wollen, sollen auch aufstehen. Und das war ein sensationeller Hack. Ich bin mir sicher, du hast wahrscheinlich im Vorhinein schon ein paar Leute dafür gewinnen können und auch quasi motiviert, dass sie dann aufstehen, aber es hat dann schon im Raum ein gewisses FOMO gegeben. Also es sind dann mehr und mehr Leute aufgestanden, es war eine unglaubliche Dynamik im Raum. Und für mich ist damit auch so greifbar geworden, warum, wenn man mit vielen Startups spricht, sagen die halt, ja, da haben sie, das ist jemand, wenn man denen im Captable als Investor hat, der schafft es einfach, Dynamik und Momentum auch für so etwas aufzubauen und dann halt auch mehr Leute für sowas zu motivieren. Wo hast du das gelernt? Weil das ist schon eine Kunst, glaube ich, für so etwas auch Menschen zu gewinnen. Hast du da ein gewisses Playbook? Wo kommt das her?

SPEAKER_01: 7:06

Ich glaube, das kommt daher, dass ich mich im Laufe der Jahre, ich habe mir im Laufe der Jahre angewöhnt, wenn ich mit jemandem spreche, ein Gespräch habe, sei es ein Mitarbeiter, sei es ein Kunde, oder wenn ich auch irgendwo auf der Bühne stay, dann möchte ich ja eine Message rausbringen. Allerdings, und das ist das Learning dabei, weiss ich, dass es nicht reicht, dass man eine Message sagt and sozusagen in Worte gleidet, was man sagen möchte, sondern die Message ist erst dann komplett, wenn ich relativ sicher bin, dass auf der anderen Seite das angekommen ist, was ich sagen möchte. Und bevor ich das nicht habe, habe ich nicht das Gefühl, dass ich es gesagt habe. Das heißt, das ist halt ein Call to Action in dem Fall gewesen. Ich war ja schon genug auf solchen ähnlichen Veranstaltungen, wo Fundraising, wo es darum gegangen ist, irgendwas zu unterstützen. Und da wird man halt eingeladen und geht im schönen Rahmen essen und dann plaudern die Leute und das ist eh nett und das ist immer ein Networking-Event und dann irgendwann sagt einer, das ist so eine tolle Sache, bitte unterstützt das doch. Und es geht da rechts rein und links raus. Und das führt zu nichts, das bringt zu nichts. Also wenn schon, dann muss man die Leute wirklich motivieren. Da muss man eine Dynamik erzeugen. Und das kann man am besten, indem immer aufsteht. Natürlich habe ich zwei, drei Leute vorher gefragt. Dennen habe ich gesagt, wenn ich das sage, dann steht es ja dann einer nach dem anderen auch auf. Und ich war ganz sicher, wenn drei aufstehen, dann gibt es noch drei, vier weitere, die aufstehen und dann entsteht eine Dana. Wir sind, glaube ich, 50 Leute aufgestanden bei diesem DINA. Und das haben wir alles auf Video festgehalten, der da aufgestanden ist und gesagt hat, der unterstützt das. Ja, also das ist, glaube ich, in der Kommunikation etwas, was ich gelernt habe, vielleicht auch ein Lifehack für mich. Kommunikation ist für mich niemals, ich sage irgendwas und ich muss immer sicher sein, dass der andere das verstanden hat, was ich gerne möchte, dass er verstehen soll. Weil sonst bringt es ja mir nichts.

Markus: 9:07

Ja. Nein, das ist ein sehr guter Punkt, weil ich glaube, wie ich in dieses Event reingegangen bin, war das eigentlich wirklich so ein, mein Plan war, wir schaffen einen schönen Anlass und dann die Bitte, dass man das macht, aber du hast dem Ganzen halt dann solch einmal ein echtes Commitment gegeben und ein Momentum. Also es war für alles spürbar, dass da jetzt was passiert. Und das ist, glaube ich, in Fundraising-Prozessen ganz essentiell. Es war dann auch wirklich, also dieses Ding war der Grundstein für dann ein Momentum, das die nächsten Monate sich auch verstärkt hat und nach und nach auch mehr Stiftung an Bord gekommen ist. Das Ganze hat dann bürokratisch recht lange gedauert. Das haben wir eh schon letzte Woche im Podcast ein bisschen besprochen. Es war ein schönes Case-Study, auch wie wo Österreich vielleicht etwas besser werden könnte, wenn man Menschen mit unternehmerischem Geist und Ambitionen nicht einbremsen will beim Gründen. Aber jetzt kam es dann Gott sei Dank dazu, dass wir das Ganze auch gelauncht haben und announced haben und jetzt auch Presse dazu gemacht haben. Und jetzt, wenn du da drauf reflektierst, als erster Unterstützer auf diesen Prozess und auch den Launch, was würdest du dir jetzt wünschen als nächsten Schritt auch? Was glaubst du, das ist jetzt wirklich wichtig, damit wir das Ding nicht nur gestartet haben, sondern damit auch unsere Ziele erreichen.

SPEAKER_01: 10:26

Sag ich gleich vielleicht noch einen Schritt zurück. Aufgrund der bürokratischen Hürden, die wir da überwinden mussten, vor allem du überwinden musstest, und ich kenne es ja, weil du es mir erzählt hast, hat es zumindest ein Jahr länger gedauert, bis wir da aktiv werden können, als wirklich notwendig war. Das ist schon natürlich typisch österreichisch. Ich meine, vor zweieinhalb Jahren haben wir zum ersten Mal geredet, dann haben wir Bildesaufen vorbereitet, Stiftung, die diversen Urkunden dazu, Fundracing-Diener, Bereitschaft der Stifter. Wir haben vor fast einem Jahr, ist es, glaube ich, dass wir sozusagen offiziell die Stifter das eingetragen haben und jetzt dauert es also bis vor ganz kurzer Zeit, dass sie tatsächlich aktiv werden darf. Das ist furchtbar. Weil ich meine, wir machen das ja nicht, dass wir sagen, hey, das wäre nicht, wenn wir in 20 Jahren anfangen würden, ein paar Unternehmer mehr zu haben. Das hätte ja alles schon vor Jahren beginnen sollen. Und wir machen da ja etwas, was eigentlich eine Aufgabe des Staates wäre, sozusagen, die Bildung so zu machen, dass wir unsere Jugend auf das vorbereiten, was sie erwartet, wenn sie die Schule verlassen und wie sie am besten das Leben meistern. Und da ist die jetzige Bildung, die sie haben, ganz sicher nicht gut genug. Es ist wahrscheinlich nicht nur das unternehmerische Profil, das man dazugeben soll. Da gibt es noch ein paar andere Sachen auch, aber mit unternehmerischer Ausbildung ist auf alle Fälle schon sehr viel getan. Was brauchen wir? Wir müssen das auf große Beine stellen. Also wirklich Sinn macht das, wenn man nicht jedes Jahr da 10 oder 20 oder 30 Leute, die vielleicht Unternehmer werden, rausbringen, sondern wenn wir so viel wie möglich Leute dazu bringen, unternehmerisch zu denken und zu handeln, eigenverantwortlich zu handeln. Nicht jeder Österreicher wird Unternehmer, wir werden niemals ein Volk von Unternehmern werden, aber wir werden, wenn wir das so machen, viel mehr Leute dazu bewegen oder so ausbilden können, dass sie ihren Job, welcher auch immer das ist, und viele von den jungen Leuten, die jetzt in die Schule gehen, wissen wir ja, wissen noch nicht, die Jobs gibt es noch gar nicht, in denen sie arbeiten werden. Dass sie diese Jobs dann eigenverantwortlich mit unternehmerischem Denken machen, das schaffet auf keinen Fall. Das macht auf alle Fälle alles besser und leichter. Und unter einer solchen Gruppe ist natürlich der Prozentsatz an Unternehmern, der rauskommt und der dann tatsächlich, weil er ein bisschen mehr erfahren hat und weiß, wie es geht und vielleicht Blut gelegt hat und das Spaß macht, der wird dann viel, viel größer sein als die Anzahl der Unternehmer, die jetzt rauskommen. Jetzt kommen Unternehmer hauptsächlich wahrscheinlich aus Unternehmerfamilien, wenn sie es von ihren Familien, von ihren Eltern gesehen und gelernt haben, entweder den Betrieb übernehmen oder das unternehmerische Denken zu Hause mitgekriegt haben. Das ist halt zu wenig, weil es eben zu wenig gibt in Österreich. Daher muss man da eingreifen und das auf große Beine stellen. Und dazu braucht man Geld. Braucht man natürlich deutlich mehr Geld als die ersten Stifter da eingebracht haben. Daher finde ich erstens den Ansatz so großartig, das mit Blech zu machen, also dass die jetzigen Gründer, die davon profitieren, einen bestimmten Prozentsatz ihres späteren Exits da reingeben. Aber das wird halt noch drei, vier, fünf, sechs, sieben Jahre dauern, bis aus dem sehr viel Geld rauskommt. Ich glaube und hoffe, dass da sehr viel Geld rauskommen wird, dass man da sinnvoll einsetzen kann. Aber in the meantime, also ich sage mal, die nächsten fünf Jahre werden da private Finanziers einspringen müssen, die das auf größere, auf größeren, auf ein höheres Level bringen. Und ich werde da sicher vorangehen, das weißt du, weil es ist mir ein großes Anliegen, dass das passiert und dass es das gibt.

Markus: 14:14

Ja, ein großes Dankeschön noch einmal dafür. Ich glaube, du bist da sowohl für uns als auch für viele unserer Co-Stifter eine Inspiration. Und ja, ich hoffe auch, dass dein Appell natürlich gehört wird. Es gibt ein zweites Closing Ende Oktober. Das heißt, wenn es da draußen Menschen gibt, die das genauso sehen wie wir, die auch überzeugt sind, Unternehmertum ist eigentlich das Fundament für eine funktionierende Wirtschaft und wir haben davon zu wenig, dann gibt es jetzt Möglichkeiten, das auch proaktiv zu unterstützen und Teil dieses Stifterkreises zu werden, der schon ziemlich cool auch ist. Unternehmertum als Fundament und Unternehmertum, als Mindset, das ganz essentiell ist für eine Gesellschaft, die funktioniert. Das ist ein Stichwort, das ich auch heute nutzen will mit dir, um ein bisschen auf deine persönliche Beziehung zum Thema Unternehmertum einzugehen. Du bist natürlich in Österreich bekannt als der erfolgreichste Business Angel, also jemand, der Startups wirklich dabei helfen kann, ihre Ziele und wahrscheinlich auch noch mehr als das zu erreichen. Jetzt gab es aber natürlich einen Hansi, auch bevor er Business Angel geworden ist. Erzähl einmal, wenn du jetzt wirklich zurückdenkst in deine Kindheit, war damals Unternehmertum für dich präsent oder ist das erst später gewachsen in dir?

SPEAKER_01: 15:36

Ich würde sagen, das ist erst später gewachsen. Ich habe eigentlich so die ganz normale Karriere gemacht. Ich habe zwar während des Studiums schon gearbeitet, weil ich mir ein bisschen Geld dazu verdienen wollte, aber nicht unternehmerisch, sondern als Lehrer, das hat mir auch immer sehr viel Spaß gemacht. Ich habe Buchhaltung und Maschinenschreiben unterrichtet als Nebenjob. Und nach dem Studium habe ich mir ganz normal einen gut bezahlten, angestellten Job gesucht und war der Meinung, also an Selbstbewusstsein hat es mir nie gemangelt, ich war der Meinung, ich wäre halt da irgendwann Direktor oder Generaldirektor von irgendeiner Firma in Österreich. Und das war total okay, dieses Ziel zu haben. Und so hat es begonnen. Das Unternehmertum hat sich erst später in meiner Karriere ergeben. Ich habe dann ungefähr mit Ende 20, Anfang 30 bin ich in die Pharmaindustrie gewechselt mit einem sehr klaren Ziel. Ich habe mir die Branche gesucht, die halt damals am besten bezahlt hat und das war eindeutig die Pharmaindustrie. Bin zu einem britischen Pharmakonzern gegangen, zur Österreichniederlassung, habe dort als Finanzmanager begonnen, habe gut verdient, habe Firmenauto und der Firmenpension gehabt, mit Anfang 30. Und habe mir gedacht, das mache ich jetzt bis zu meiner Pension. Weil nach einem halben Jahr Einarbeitungszeit ist es mir eigentlich wunderbar gegangen. Ich habe nicht viel gearbeitet, habe sehr viel Freizeit gehabt, habe mir gedacht, alle meine Wünsche sind eigentlich erfüllt. Das hat dann ungefähr ein Jahr angehalten, dieses Thema. Dann habe ich mir gedacht, naja, irgendwie brauchte ich schon ein bisschen mehr. Auch im Konzert, im Konzern ist man drauf gekommen und die haben angefangen, mir Jobs anzubieten im Konzern, auch halt nicht in Österreich, weil halt Österreich klein war und das war ein großer internationaler Konzern. Und ich habe aber von vornherein gesagt, ich gehe ganz sicher nicht weg aus Wien. Das war einfach nicht in meinem Plan, aus Wien wegzugehen. Ich habe meine Familie, meine Freunde da gehabt, ich habe mich wohlgefühlt, Wien ein toller Ort zu leben. Warum sollte ich da weggehen? Und die haben alle möglichen Jobs angeboten. Und dann habe ich einen angenommen, das war halt Finanz für Zentraleuropa, eigentlich mit Sitz in Hannover. Das habe ich auch gemacht, aber ich habe es von Wien aus gemacht. Das war lang bevor es Remote Work gegeben hat und dann ich habe darauf bestanden, ich lebe in Wien und bin halt dann an drei von vier Montagen im Monat bin ich in der früh in den Flieger gestiegen und über Frankfurt nach Hannover geflogen, habe eine Woche dort gelebt, habe dort meine Wohnung, meine Sekretärin, mein Firmenaut und alles gehabt. Und die vierte Woche war ich in Wien und habe den Job in Wien gemacht. Und das hat mir am Anfang Spaß gemacht, aber dann natürlich auch nicht mehr noch irgendwelche, noch, ich weiß nicht, wie viele Aufenthalten in Frankfurt auf Flughafen. War das irgendwann mühsam? Und dann haben die mir weiter Angebote gemacht in England und in den USA. Und irgendwann haben wir doch, die werden wahrscheinlich irgendwann aufhören, mir Angebote zu machen. Und ich habe wahrscheinlich durch den Job in Deutschland dann schon ein bisschen Blut gelegt, wie man so schön sagt. Und habe dann gesagt, also ich könnte mir vorstellen, dass ich nach Spanien gehe. Da habe ich ein Internship gemacht während meines Studiums. Also Spanien würde ich machen und die Material, ich glaube, vier Wochen später Spanien angeboten. Und der dortige General Manager ist kurzfristig Monate bevor der in Pension gegangen ist und ich konnte Spanien übernehmen, noch dazu mit Portugal, das ähnlich wie Österreich meistens in Konzernen an Deutschland dranhängt, hängt Portugal und an Spanien dran, was die Portugiesen besonders lieben, genauso wie die Österreicher, wenn sie an Deutschland hängen im Konzern. Und bin innerhalb von sechs Wochen nach Spanien übersiedelt. Das war 1992, also schon eine Zeit lang her. Und habe dann ein paar Jahre dort gearbeitet, wend, dass das nur eine begrenzte Zeit ist. Das Spannende ist ja, wenn du ein sogenannter Expat in einem internationalen Konzern bist, dann bist du das für drei bis fünf Jahre. Nie länger unter normalen Umständen. Weil die wissen, so ein Jahr brauchst du zum Einarbeiten, zweites, drittes Jahr bist du voll da und bringst der Firma was. Im vierten Jahr wird schon ein bisschen weniger, am fünften wird es noch weniger. Das schickt man dich am besten woanders hin, wo du zusammen mit der neuen Erfahrung wieder mehr einbringen kannst. Das ist die internationale Exploit-Politik in die Konzerne. Und nach drei Jahren haben wir gedacht, eigentlich bin ich ja nicht weg von Spanien. Und ich hätte dann Benelux übernommen im Konzern, das haben sie mir schon angeboten. Ich habe gesagt, ja, das mache ich halt, das ist noch okay, das ist in Ordnung. Ich glaube, mit Sitz in Brüssel war nicht mein Traumjob, hätte ich gemacht. Und genau in dem Moment ist mein Konzern weltweit von einem anderen Konzern gekauft worden. Eine Unfriendly Take-Over, wie das so schön heißt. Also das dauert zwei, drei Monate, aber da gibt es ein Angebot. Und in den zwei, drei Monaten, wo die halt die Aktionäre bzw. Käufer und andere miteinander kämpfen, ob das was wird oder nicht, kann man sich zurückgehnen und nachdenken, was passiert denn jetzt für den Fall das. Und ich habe mir gedacht, okay, ich lasse mich halt ausfallen. Ich bin ja erst Anfang 40, ich gehe halt nach Österreich zurück, ich werde schon wieder einen guten Job finden. Oder vielleicht sogar in Spanien, weiß ich nicht. Aber dann ist die Idee hochgekommen, man könnte eigentlich dieses Pharmawerk, das ja Teil dessen war, das ich dort geleitet habe, auf Pharmaproduktion mit so an die 400 Mitarbeitern. Der Käufer hat auch eines in Spanien und eigentlich braucht er keine zwei. Also ich könnte es eigentlich übernehmen. Ich nehme dir mein Problem ab. Und ich fange halt als Unternehmer zu arbeiten an. Und dann ist tatsächlich der Kauf über die Bühne gegangen. Also unser Konzern ist verkauft worden. Es war ganz klar, wir waren die Kleineren. Ich habe keine Chance gehabt, CEO des gemeinsamen Unternehmens in Spanien zu werden, obwohl ich der Meinung war, ich konnte das viel besser als der andere. Aber es wartet nicht. Und ich habe halt in der Zwischenzeit Zeit gehabt, meine Pläne zu machen. Und habe einen Vorschlag gemacht beim ersten Meeting, beim ersten Pressen mit dem Obersten, habe ich ihnen erzählt, Leute, ihr habt ein Problem in Spanien, ich habe ein Pharmawerk zu viel und sie haben alle genickt. Aber ich habe eine Lösung für euch. Dann gibt es das Mier. Damit könnt ihr erstens eine Zeit langere Produkte dort weiterproduzieren. Man kann eine Pharmaproduktion nicht innerhalb von Tagen woanders hin verlegen. Das dauert ein halbes Jahr bis Jahr mit Validierung und sehr komplizierte Prozesse. Und das ist ganz besonders schlecht, wenn du das Werk dann schließen musst und die Leute, die dort arbeiten, wissen, sie arbeiten nach sechs Monaten und dann haben es keinen Job mehr. Das ist sehr kompliziert. Und wir haben das verhandelt, interessanterweise ein halbes Jahr. Das war eigentlich so die interessanteste, zählt zu den interessantesten Zeiten meines Lebens, dieses halbe Jahr. Weil ich habe eigentlich nichts zu tun gehabt. In dem Moment, wo ich das Angebot gemacht habe, haben die mich sofort meines Postens dort enthoben, haben mich aber voll bezahlt und ich war jeden Tag in der Firma, habe eigentlich kaum gearbeitet und habe mich heute auf das nächste Verhandlungsmeeting vorbereitet, das so alle zwei Wochen stattgefunden hat und das ein halbes Jahr lang. Ich habe dann zwei meiner Kollegen in diesem Management-Bout, das es letztendlich geworden ist, mitnehmen müssen, zwei Spanier. Ich verstehe das aus Konzernsicht, aus Käufersicht. Die haben gesagt, also ein Österreicher, der hat auch spanisches Werk kauft, das wollen wir nicht. Die wollten ja, dass das gut funktioniert. Ich musste den Produktionsdirektor, den Spanischen und den HR-Direktor mitnehmen. Hat keine große Begeisterung bei mir ausgelöst. Ich hätte das lieber alleine gemacht. Aber es war so okay. Und wir haben dann nach sechs Monaten die Firma übernommen. Und da großes Learning für mich. Ich habe immer schon sehr gerne verhandelt, sehr gerne Firmen gekauft und verkauft. Also ich habe ein State-of-the-art-Produktionswert, Pharmaproduktionswerk in der Nähe von Madrid, neben dem Flughafen. 30.000 Quadratmeter Grund, 15.000 Quadratmeter verbaute Fläche, 400 Mitarbeiter um, also einen Euro kann ich nicht sagen, um eine Pisete übernommen, das war ja 1995. Nicht ohne, dass der Konzern vorher noch 4 Millionen Euro in diese Firma an Cash hineingelegt hat, weil ich ja Working Capital gebraucht habe.

Markus: 24:08

Wow.

SPEAKER_01: 24:10

Aber es ist alles eine Frage der Alternativen. Ich habe eben eine Alternative ausgerechnet, was es sie kostet an Social Impact und viele Arbeitslose, auch wenn sie viel Geld kriegen von Pharmakonzernen. Die sind Arbeitslose. Das ist in Spanien und den mediterranen Ländern immer ein bisschen schwierig, wenn ein internationaler Konzern ein Werk schließt und ein paar hundert Leute keinen Job haben. Die sind abhängig von den Preisen, vom Gesundheitsministerium, was die Medikamente betrifft, das muss man verhandeln. Also das habe ich ihnen alles ausgerechnet, was das kosten würde. Und das war natürlich viel teurer, als dass sie mir das Werk geben. Das haben wir dann gemacht und dann war ich halt vom einen Tag am anderen Unternehmer, war CEO, nachdem ich das mit meinen zwei Partnern ausgestritten habe, dass ich jetzt trotzdem CEO bin und dort das Sagen habe. War gar nicht so einfach. Aber sie haben das dann akzeptiert. Und dann habe ich begonnen als selbstständiger Unternehmer and habe innerhalb von two weekend gelernt den Unterhit in der Herausforderung and in den Aufgabenstellungen, die man bewältigen muss. When man CEO einer multinationalen Firma is oder when man Unternehmer ist. Es war wirklich 100 zu 1. Ich habe ja vorher gedacht, ich war sehr erfolgreich als CEO dort. Ich habe auch im internationalen Vergleich, im Konzern haben wir super Werte erzielt. Und das ist eigentlich, mir ist das immer total easy vorgekommen. Du bist in einer Pharmafirma und hast im Prinzip alles Geld der Welt, wie das halt in den 90er Jahren war. Das heißt, du holst dir ganz einfach die allerbesten Leute am Markt, die es gibt, das habe ich gemacht, und formst die zu einem Team. Und dann managest du die. Und dann kannst du ja nur erfolgreich werden. Ja, das kannst du aber halt dann nicht mehr machen, wenn du selbstständig bist. Da musst du halt schauen aus den Leuten, die du übernimmst von den Führungen, wen du da so aufbaust, dass das passt. Und man muss wahnsinnig viel selber machen. Und du hast eben nicht wie haben, wir waren tausend Mitarbeiter vorher insgesamt im Pharma-Konzern. Die ganze Führungsriege war sozusagen weg und ich habe mich da halt selber durchgeschlagen und gemerkt. Und daher aus dieser Zeit rührt auch meine Bewunderung für das Unternehmertum her, weil ich den Unterschied zu hautnah erlebt habe. Vorher war es so, dass die Banken Schlange gestanden sind bei mir, weil sie uns Geld geben wollten. Wir haben immer Working Capital gebraucht in Spanien. Das haben wir uns immer am lokalen Markt geholt. Und für eine Bank gibt es natürlich nichts besseres als einem multinationalen Konzern das Geld nachzuwerfen. Dieselben Banken haben dann mir gesagt, wie ich Bruchteile davon gebraucht habe als Kreditlinie. Naja, das ist ja eine neue Firma und die gibt es ja noch nicht lang, die hat keine Historie und das können wir nicht machen. Und, und, und. Und das war schon sehr, sehr mühsam und ich wollte unter gar keinen Umständen in persönliche Bürgschaft gehen für irgendeinen Kredit. Das habe ich auch die ganze Zeit vermieden. Also wenn Kredit, dann geht es eben auf die Firma und läuft auf die Firma. Und das waren schon ein paar sehr harte Jahre, das muss ich sagen, die mich sehr geprägt haben. Es hat zwei oder dreimal die Situation gegeben, dass ich am 29. des Monats noch nicht wusste, wie ich am 30. oder am 31. die Gehälter von 400 Leuten auszahl. Die Löhne, viele Löhne von Arbeitern und auch Gehälter. Bissend, dass der Spanier so im Durchschnitt für fünf Tage Reserve hat. Der Spanier gibt das aus, was er hat, der spart ja nicht. Die Sparquote ist ja extrem gering. Das war auch ein großes Learning in Spanien. Ich habe es dann immer geschafft, einmal mit einem Tag Verspätung, zugegebenermaßen, aber immer irgendwie geschafft. Aber das sind einfach, das ist ein Level an Problemen, der schon ziemlich hart ist. Wir haben auch jedes Jahr, einmal im Jahr, gab es in Spanien einen Generalstreik, weil er für irgendwelche Lohnerhöhungen gekämpft wurde. Meine Mitarbeiter waren zufrieden, die wollten arbeiten trotz Generalstreik. Und ich kann mich noch genau erinnern, wie ich in der Früh in die Firma komme und mich gefreut habe, dass meine Leute arbeiten. Und dann stehen halt vor dem Eingang vom Tor stehen halt 150 oder 200 Leute. Und ich komme ähnlich zum Tor durch und dort stehen, dort stehen, ich weiß nicht mehr, wie die auf Spanisch geheißen haben, also die wussten, dass wir arbeiten und das Streikkomitee hat halt dort Leute, bewaffnete Leute hingeschickt, die niemand reingelassen haben. Und mit denen musst du halt dann verhandeln und reden. Und du hast aber eine Pharmaproduktion. Das heißt, du kannst halt darauf auf drei Tag nicht arbeiten. Das sind ja Prozesse, die teilweise tagelang laufen. Und da wird ja unendlich viel Schaden angerichtet, wenn du damit aufhörst und so. Und irgendwie habe ich die überzeugt. Ich habe die mit reingenommen, habe denen einen weißen Titel angezogen und wir sind durch die Produktion durchgegangen. Aber das waren schon, das waren teilweise schon spannende Geschichten, die Unternehmer da erlebt haben, muss ich sagen. Die mich aber so geprägt haben, weil ich bin ja der Meinung, dass man Problemlösungskapazität im Leben erwirbt, die von der Größe der Probleme abhängen, die du löst. Je größer ein Problem ist, das du löst, jedes etwas kleinere Problem erscheint dir danach lösbar. Ich glaube, ich habe ziemlich große Probleme gehabt damals in Spanien, nicht nur in der Pharma, sondern in unterschiedlichen Bereichen, auch mit anderen Beteiligungen, sehr viele Streitereien, Bordstreitereien, Gesellschafterstreitereien, Schreituelle, handgreifliche Duelle, alles in Spanien. Ich meine, das muss ich mir erlebt haben. Ich kann echt, das habe ich gemerkt bei meinen Startups, mich kann nichts erschüttern. Wenn irgendein Founder mich anruft, voller Verzweiflung und sagt, Hansi, es ist aus, wir haben das nicht gerückt und das geht nicht und das ist schief gegangen und das geht nicht und das Geld ist nächste Woche aus oder keine Ahnung, was it is, dann denke ich mir, jetzt erzählen wir mal in Ruhe, was passiert ist. Und meistens, das denke ich immer schon intern, naja, ich dachte, das wäre ein Problem, was mir der erzählt. Das ist ja was, wo man nachdenken kann und dann eine Entscheidung dreht und im schlimmten Fall sind es halt 50.000 Euro, die man reingibt, damit das Ding weiter, damit das Problem erledigt wird oder sonst was. Es waren immer Probleme, die zu lösen waren, diese überraschenden Krisen oder sonst irgendwo was anderes ist, wenn das Geschäftsmodell auf Dauer nicht funktioniert, dann geht es halt nicht. Oder wenn der Gründer selber die Eigenmotivation verliert, dann geht es nicht. Aber Probleme im operativen Geschäft, da habe ich noch kein einziges Problem in diesen letzten 15 Jahren, die ich jetzt dabei bin, bei den Startups gesehen, das mich auch nur irgendwie besonders irritiert hätte. Aber das hängt halt von dem ab, was man davor erlebt hat. Und so bin ich halt ins Unternehmertum reingekommen und bin, glaube ich, durch eine sehr harte Schule gegangen. Und habe dann aber relativ schnell auch nach zwei Jahren mir einen Private Equity Fund dazu geholt. Nicht nur wegen des Geldes, muss ich sagen. Also erstens hat er Geld in die Firma gegeben, zweitens haben auch die zwei anderen Mitgründer und ich Geld gekriegt. Aber ich habe sozusagen dann mit dem Private Equity Fund die Mehrheit in der Firma gehabt und konnte komplett freienscheiden, was vorher immer schwierig war. Ich musste vorhin immer meine zwei anderen sozusagen überzeugen, was ich mache. Und das war mir mühsam, weil die Spanier quatschen sehr viel und jede Woche da an zwei Tagen, an einem halben Nachmittag da sitzen oder noch länger und quatschen und überzeugen, bis die einverstanden sind. Und das hat mir schon viel Substanz gekostet, die zusätzliche Arbeit mit den Gesellschaftern. Wobei die schon okay waren, die haben schon geniale Ideen gehabt, die waren keine Arbeiter, das haben die nie gelernt, kamen so ein bisschen was besser im Haus, haben nie zu arbeiten gelernt, haben aber ein Riesennetzwerk gehabt und kreative Ideen. Man muss das halt nur richtig einsetzen und auf den Platz setzen. Konnten halt in der Entscheidungsfindung haben sie nicht wirklich was beitragen können. Und das versteht man halt schlecht. Sie sind halt in der Position, die sie gehabt haben als Trippeleigentümer, wir haben jeder ein Drittel gehabt. Und wollten sie in ihrer Wichtigkeit halt auch immer ernst genommen werden in vielen operativen Dingen. Und das ist schwer voneinander zu trennen. Das eine ist halt, dass man operative Entscheidungen trifft, das andere ist, dass man strategische Entscheidungen trifft, wo es hingeht. Aber haben wir alles geschafft, haben wir alles rübergebracht. Und der Private Equity-Fonds hat dann eigentlich auch schon nach zwei Jahren der Meinung, eigentlich könnte man das Ding schon verkaufen. Das ist schon ganz schon soweit. Ich habe dann meine Mitgründer auch davon überzeugt. Und wir sind 2001, also 2001 war das, 1998 sind sie reingegangen, glaube ich. 1998 bis 2001 waren sie drinnen. Und dann haben wir einen Verkaufsprozess vorbereitet mit einem super Banker, dem besten, den es in der Branche gegeben hat. Ich kann mich erinnern. Damals war halt alles noch mit Slides, die man mit Overhead-Folien, wo man Sachen hergezeigt hat. Ich kann mir das wenig mal vorstellen. Richtig stark, ja. Und wir waren sozusagen ein ideales Target für mittelgroße amerikanische Pharmakonzerne, die eine Basis in Europa gesucht haben. Da gab es sicher so 15 bis 20 ungefähr zu der Zeit. Weil wir haben ein Werk gehabt, wir haben in der Zwischenzeit auch eine eigene Produktlinie gehabt, nicht nur produziert, sondern wir haben eine Produktlinie gehabt für Women Healthcare. Kleine Anekdote, warum Women Healthcare in der Pharmabranche, wenn man Pharmareferenten braucht, die die Ärzte besuchen, brauchst du halt sehr, sehr viele Pharmareferenten, wenn du die Allgemeinmediziner abdecken willst. In Spanien sind das 300 oder 400 Mitarbeiter, die du brauchst, um alle Allgemeinmediziner abzudecken. In Deutschland sind das 800 bis 1000 oder sogar über 1000. Also die großen Pharmakonzerne hatten zumindest zur damaligen Zeit in Deutschland alle, jeder einzelne alle über 1000 Pharmareferenten on the Payroll. In den USA teilweise 5000 und 7000, die nur Ärzte besuchen. Das heißt, wir haben strategisch eben Produkte gesucht, die nicht beim Allgemeinen Mediziner sind, sondern in einer speziellen speziellen Vertical. Das war Women Healthcare, da besucht man eben nur den Gynäkologen. Und das kannst du halt mit 40, 50 Leuten machen. Wir haben da zwei Linien aufgebaut, wir haben eh dann irgendwann einmal 100 Mitarbeiter gehabt. Und ich habe damals schon was gemacht, etwas, was mich auch heuer wieder oder heutzutage immer wieder mal beschäftigt. Ich war immer ein großer Fan von Gender Equality. Und zwar in dem Sinne, dass ich der Meinung bin, dass Frauen in verschiedenen Berufen besser sind als Männer. Also die haben einfach Stärken, die man ausspielen kann, wenn man erfolgreich sein möchte. Und ich glaube, ich bin zutiefst davon überzeugt, dass die Frauen die besseren Verkäufer sind, by the way. Wenn sie es einmal wissen. Wenn sie es einmal wissen, eine Frau, die das weiß und selbstbewusst genug ist und verkaufen kann, ist eine unglaublich gute Verkäuferin, weil sie besser zuhören kann als Männer und verkaufen, ist er sehr viel zuhören. Du musst wissen, was die Argumente sind, die du verwendest. Du darfst ja nicht eine ganze Argumentreihe runterspülen, weil dann verkaufst du Niveau, sondern du musst zuhören und wissen, was der Kunde will und dann gibt es nicht das. Und in Spanien gab es damals, es gab überhaupt keine Pharmareferentinnen. Es waren nur Männer. Und ich habe das schon aus Österreich mitgebracht, damals haben wir so mehr Frauen als Männer als Pharmareferenten gehabt, da war das schon mehr Gang und gäbe. Und habe dann von, glaube ich, 100 Pharmareferenten, die wir in Spanien hatten, so 80 oder 85 Frauen eingesetzt. Und die waren ein durchschlagender Erfolg. Die waren ein durchschlagender Erfolg. Also die haben einfach, die waren extrem erfolgreich am Markt. Und innerhalb von nur wenigen Jahren sind da sehr viele Pharmakonzerne gleichgezogen mit uns. Also ich glaube, ich habe da ein bisschen was zur Gender Equality in Spanien damals beigetragen. Es ist auch so, dass der Pharmareferent hat im Durchschnitt drei Minuten Zeit beim Arzt, der will ja den nicht unbedingt sehen. Der nimmt ihn halt so zwischen zwei Patienten und kommt, was gibt es was Neues, erzählert das und macht irgendeine Geschichtel mit dem und dann geht er wieder raus. Und wenn der jetzt zum ersten Mal eine nette, adrette junge Dame, die anders argumentiert und anderes auftreten hat, reinkommt, dann ist er mit der halt zehn Minuten oder 15 Minuten zusammen und die hat viel mehr Zeit, ihn zu überzeugen. Also ich glaube, ich habe das jetzt hoffentlich auf die richtige Art drüber gebracht, mir folgrecht getan. Wir sind dann in den Verkaufsprozess gegangen und wir hatten tatsächlich vier Interessenten aus den Vereinigten Staaten mit sehr, sehr interessanten Angeboten, die das komplette Firma übernommen haben. Wir waren ein ziemliches Komblomerat, wir waren also eine Fabrik mit, damals glaube ich, 350 Mitarbeitern, wir waren diese Women Healthcare Line, wir hatten ein Generika-Business mit eigenen, die nur Apotheken besucht haben. Wir haben ein Supplement-Business gehabt, also vier, fünf Firmen. Das kauft eigentlich kein normaler Europäer. Der kauft das vielleicht einzeln, aber nicht das Ganze. Aber so amerikanische Firma, die waren an allem interessiert, und dann wollten sie schon aussortieren, was sie haben wollten. Und wir haben, du wirst es nicht glauben, das werde ich nie vergessen, der Abgabetermin für das Offer war der 11.09.2001. Also der Tag, an dem in New York die Flieger reingeflogen sind. Und wir haben am Vormittag das erste Offer reinbekommen noch von den vier, die wir erwartet haben. Und die drei anderen haben zwei Tage später, die haben nicht an dem selben Tag geantwortet, zwei Tage später gesagt, na Leute, aber ich habe gerade wirklich andere Sorgen, alles in Europa eine Firma zu kaufen. Und der erste hat sein Angebot zurückgezogen. Und ein ein Jahr langer Vorbereitungsprozess ist sozusagen an dem Tag zerplatzt. Das war schon extrem mühsam, weil wir waren also sehr sicher, dass da einer was wird. Die wollten alle vier kaufen. Wirklich alle vier. Da hätten auch eine schöne Auction machen können. Und dann sind uns noch die Europäer übergeblieben, das hat aber bedungen, dass man die Firma aufspaltet und einzeln verkauft. Auch das habe ich wieder gegen den Willen eigentlich meiner beiden Partner und ein bisschen auch gegen den Will von Private Equity durchgesetzt. Aber die haben auch nichts Besseres gewusst, deswegen haben wir halt dann machen gelassen. Firma aufspalten ist auch nicht so einfach, das ist sehr viel umstrukturieren. Und wir haben dann das Generikabusiness verkauft, das hat uns auch Geld gebracht und ein bisschen Ruhe in die Kasse gebracht sozusagen. Und danach haben wir das Wertvollste, das wir hatten, das war das Women Healthcare Business, das war eigentlich der große Exit. Das haben wir dann ein Jahr später, also 2003, verkauft. Das war mein Exit, wo ich sozusagen, ab dem Moment habe ich mich aus der Firma zurückgezogen. Die Fabrik hat es weitergegeben. Ich hätte die Fabrik, also Manufacturing Bad, auch verkauft. Meine beiden Partner wollten das nicht, waren Spanier, die haben doch ihre Kinder, während da mehr arbeitet. drin und das Übernehmen so unternehmerisch denken, was ich so für mich vollkommen haltlos war. Aber ich habe mich dann operativ zurückgezogen, war dann noch drei Jahre dabei, habe so wie vorher meine Partner ein gutes Gehalt bezogen und nichts gemacht. Drei Jahre lang war dann, was man auch zu viel. Und ich habe dann in den drei Jahren habe ich in Madrid sehr viele Investments gemacht, nicht als Business-Einschluss, sondern alles Mögliche. Und da gibt es jetzt diese berühmte Geschichte, die wahrscheinlich die meisten der Zuhörer kennen, dass ich 50% Inhaber des größten Diskotheken, Gastronomie-Discothekenkomplexes von Madrid war, meine eigene Hip-Hop-Disco gehabt habe und im Nightlife von Madrid unglaublich viel Geld verloren habe. War eine nette Erfahrung. Es wäre eine eigene Story, eine eigene Vorgangwert, aber das kann ich, weil das kann ich lang reden, das war spannende Geschichten.

Markus: 40:56

Aber bastelt dann auch wirklich so wie halt so ein Nightlife-King, was du am Abend dann auch in deiner Disco an hast?

SPEAKER_01: 41:03

Ja, selten, da waren wir viel zu spät, die haben erst um halb drei aufgesperrt. Ich meine, die sperren um halb drei, sperren die auf. Das ist ja irre in Spanien, Madrid. Die Leute gehen um zehn essen, sind um zwölf fertig, dann gehen sie noch irgendwo einen Trink nehmen und so um halb zwei bis zwei bewegen sie sich Richtung Disco am Donnerstag, Freitag, Samstag. Ich meine, wenn ich am Halb drei hinkommen habe, war schon halber kaputt. Das war schon immer toll, wenn ich dort bin. Da bin ich gleich in der Vipsong essen und alle haben sie mich umschwärmt und jetzt ist der Patron da und das ist leider. Hat mir nichts geholfen. Aber es war schon eine lustige Zeit. Also das muss man schon sagen. Und ich habe dann 2006 meine Anteile an der Fabrik an meine Partner verkauft. Das war ein ganz guter Deal für mich, der war eigentlich ganz okay. Den mussten sie nicht gleich zahlen, das haben sie über sieben, acht Jahre abbezahlt, aber das hat dann alles funktioniert. Das war eigentlich gut. Und dann habe ich beschlossen, überlegt, ob ich in Madrid bleibe oder nach Wien zurückgehe, im Jahr 2007. Und habe dann mein Haus verkauft und beschlossen, nach Wien zurückzugehen, wissend, das geht nicht von heute auf morgen, weil ich habe so 10 oder 15 Firmenbeteiligungen in. Da habe ich eben zum Beispiel die Disco noch gehabt. Und die hat mich schon sehr beschäftigt. Da war ich immer sehr, sehr, also jetzt nicht, dass ich so viel in der Nacht dort war, aber so die Verantwortlichkeiten spanische Recht ist ein bisschen. Ich habe zwar einen Geschäftsführer dort gehabt, der Verantwortliche, auch haftungsmäßig Verantwortliche war, aber ich. Nach spanischem Recht ist das unterschiedlich. Das ist so ähnlich wie das englische Recht. Du bist sozusagen Board Director und hast einen Generaldirektor, den du mit der Peitsche zum Arbeiten schickst, aber der eigentlich gar keine wirkliche Verantwortung hat. Die Generaldirektoren sind arm in Spanien. Oder auch nicht, was sie die Verantwortung gibt. Nein, das ist halt vor- und nachher. Und nachdem sie irgendwann einmal bei einer Fußballweltmeisterschaft komplettes Lokal zertrümmert haben, eine Rauferei zwischen ungefähr 500 Leuten dort. Bist du wahnsinnig, okay. Und dann hat irgendein Anwälter gesagt, du weißt schon, wenn es da Tote gibt, dann gehst du mal auf alle Fälle ins Jail. Und dann schauen sie, was weiter passiert. Dann habe ich auch nachzudenken, das ist vielleicht doch nicht so gut, dass ich da weitermache. Oder es so mache, dass ich wirklich dranbleibe oder halt Strommänner davor setze oder was auch immer. Da war ich wirklich selber persönlich voll verantwortlich und dabei, so wie immer bei allem Business, was ich selber gemacht habe. Aber ich habe ihm dann mein Haus verkauft, habe mir eine Mitwohnung genommen in Madrid und war so vier, viereinhalb Jahre zwischen Madrid und Wien. Und bin drauf gekommen, wenn ich nach Wien bin, das ist super schön. Ich sehe meine Familie, meine damalige Frau ist schon nach Wien gezogen. Und ich kann meine Frau sehen und das ist alles laibernd, aber so nach einer Woche war man unglaublich langweilig, weil ich wusste nicht, was ich da tun sollte. Weil meine Kontakte, mein Netzwerk und auch meine noch bestehenden Firma waren alle in Madrid. Also habe ich mal wieder den nächsten Madrid-Flug gebucht und bin zwei Wochen nach Madrid geflogen. Das ist so eineinhalb Jahre ganz gut gegangen. Und dann ist überraschend der Partner, der das dann als General Manager übernommen hat, die Fabrik, verstorben. Von einem Tag am anderen. Also am Herzchenfahrt gehabt, nicht mehr aufgewacht. Und der war so näher am Businessplan und der andere war noch weiter weg. Und das war so Ende 2008 und ich weiß noch, der andere ruft mich an, vollkommen verzweifelt, erzählt er mir das und dann sagt, bitte komm, ich habe nicht die geringste Ahnung, was ich machen soll. Ich meine, die schauen alle auf mich. Ich gehe morgen dafür in die Firma, die schauen mich an und ich habe null Ahnung, was ich mache. Was soll ich tun? Und ich habe mich preischlagen lassen, bin hingeflogen, weil der natürlich begriffen ist und die ganzen Trauerfeierlichkeiten. Und dann habe ich gesagt, okay, ich mache das jetzt ein paar Monate und wir suchen jemanden, der das dann weiterführt. And das hat zusammengetroffen mit der Idee von mir, dass ich eh schon angefangen habe, darüber nachzudenken, ob mir nicht diese Struktur, die ich gehabt habe, abgeht. Ich meine, wenn du eine Struktur hast, ob jetzt 100 oder 400 Leute, ist egal, aber du hast halt fünf, sechs, sieben, acht Leute, die direkt zu dir reporten. Und du weißt, wenn du in einem Management-Meeting sitzt und da werden Dinge beschlossen, dass danach einfach unglaublich viel passiert. Weil da gibt es das, und das kann man sich gewöhnen. Und ich war gewohnt, so zu agieren. Und ein Beatle ist mir das schon abgegangen und da haben wir gedacht, eigentlich ist das eh nicht so schlecht, dass ich das wieder mache. Aber hoffentlich schaffe ich das noch. Ich habe das jetzt ja damals fünf Jahre null gehabt. Ich habe fünf Jahre allein gelebt, also in dem Sinne meinem Geschäftsgeschäft gemacht, war viel Mountainbiken, viel Sport betrieben, viel Spaß gehabt, viel Freizeit gehabt, viel Urlaub gemacht, aber halt nicht mehr so volle Jobs. Und ich weiß nicht, ich bin an dem Montag in der Früh in die Firma, ich glaube um halb acht und bin um halb elf nach Hause gekommen und es war so, es wäre nie anders gewesen. Also man ist so unglaublich schnell wieder in dem drinnen. So mit allen Problemen, die es halt gibt in einer Fabrik, das kann sich ja keiner vorstellen. Das ist ja, das kann man sich nicht vorstellen in so einer großen Fabrik, was da Probleme gibt, die dann auch zu mir durchkommen. Von der Produktion, vom Wahneinkauf bis zur Logistik, bis hin zum Verkauf, bis zu den Kunden, bis zur Forschung und Entwicklung, die wir gehabt haben. Und habe halt dann so sechs Monate geführt. In den sechs Monaten habe ich mich mit meinem anderen Partner komplett zerstritten, weil der ist dann halt nach ein paar Monaten drauf gekommen, eigentlich so in den ersten Jahren, wo er Teilhaber war, habe ich dort immer bestimmt, was passiert. Dann bin ich weggegangen, dann hat sein Partner immer bestimmt, was passiert. Und jetzt, wo es eigentlich ihm gehört, mehr oder weniger, zumindest großteils und niemand anderer da ist, jetzt bestimmt er wieder nichts, jetzt macht das wieder je. Das hat er so vom Ego her so maßlos gestört, dass er begonnen hat, sozusagen irgendwie mit mir herumzustreiten. Und da habe ich gesagt, das ist ganz einfach, du brauchst mir nur sagen, hör auf morgen, ich bin morgen weg. Ich mag es eigentlich auch zum Gefallen. Und das haben wir halt dann innerhalb von ein paar Wochen beendet. Aber dieses halbe Jahr oder acht Monate, die ich dort war, das noch einmal geführt habe, die waren sehr wichtig für mich, weil es mich in mein altes Leben zurückgeführt hat und ich habe gewusst, das brauche ich jetzt nicht mehr. Ganz eindeutig nicht. Und dann habe ich sozusagen meine Übersiedlung nach Wien vorbereitet, immer wieder eine Firma nach der anderen in Spanien verkauft. Ich habe dann leider in der Wirtschaftskrise Ende 2008 auch mein Eventlokal geschlossen. Viel Verlust. War irgendwie schon fraurig. Aber andere Firmen auch vergleichbar gut verkauft. Also da hat es schon tolle Sachen auch gegeben, die ich da gemacht habe. Und ich wusste 2010, jetzt wäre ich in Wien enden. Aber ich weiß immer noch nicht, was ich dort mache. Und nachdem ich dort mit den Österreichern in Kontakt war in Madrid, diese 300, 400 Auslandsösterreicher, die treffen sich halt so regelmäßig, sei es bei Botschaftsevents oder Nationalfeiertag und hat auch so Gruppen von jungen Österreichern gegeben, die Ausflüge organisiert haben. Und da habe ich irgendwann einmal den Berni Niesner kennengelernt, 2007 war das schon. Und als er 2008 gegründet hat, hat mir das irgendwann erzählt, was sie da machen. Und mir seinen Partner, den Adrian Hilti, vorgestellt. Die haben dann durch die Wirtschaftskrise raisen wollen, aber auch nichts gekriegt. Und dann haben sie dringend Geld gebraucht. Und ich habe dann 2009, Anfang 2010 in Busou investiert, ein grosses Ticket gemacht for the damage Verhältnisse, auch 20% on the firma genommen. And the wichtige, this is not the wichtige, the wichtige was, dass I was in this phase, in which I nurse to sich in the wood by Busur. This was my erst startup. Für Bernie war es der erste Angel Investor. Keiner hat so recht gewusst, wie er mit dem anderen umgehen soll. Bernie hat mich einfach in alles in Kopie genommen, was er geschrieben hat. And when ich dort war, hat er gesagt, schaut, da kommt ein neuer Mitarbeiter, bitte interview die und sagen, die nehmen sie oder nicht. Und hat mir halt dann Tasks gegeben und ich habe das gemacht. Das hat mir ja auch Spaß gemacht. Aber vor allem, ich bin wirklich reingegangen und habe SEO und SEO, wie man damals dazu gesagt hat vor Google Eats, gemacht. Echt? Ja, ja, ich habe das gemacht und gelernt. Und das hat mich fasziniert. Ich komme ja von einem Business, die Pharmabranche, die asset heavy ist. Also wenn du dort was produzieren willst, dann musst du eine saute Maschine kaufen. Und wenn du halt Medikamente produzierst, musst du Rohstoffe einkaufen. Das heißt, es ist sehr working capital-intensive. Und wir haben immer das Problem gehabt, in einer Zeit, wo ich die Firma geführt habe, wir sind sehr schnell gewachsen und meistens zu schnell. Also schnelles Wachstum in der Branche bringt dich um, weil du das ja auch finanzieren musst. Also alles, was mehr als 10% Wachstum ist, ist extrem schwer in einem solchen Bereich und wir sind teilweise 25% gewachsen. Und wir haben nicht gewusst, wenn wir das Geld daher zahlen sollen, weil man dachte, wir geben doch das nicht auf, wenn wir Aufträge kriegen, dann machen wir das. Und das war immer unglaublich kompliziert. Und wir haben 20 Bankkonten. 20 Banken, jede spanische Bank hat mit der man ein Konto gehabt. Wir haben von jedem bisschen was genommen, was wir jetzt gekriegt haben, war die einzige Chance. Und dann habe ich irgendwann dieses Software-Business von Bernie entdeckt, also das Busou. Und dann habe ich mir gedacht, also jedes Mal, also wenn die jetzt eine Software kaufen, verkaufen, und das können sie eigentlich tausendmal oder hunderttausendmal oder eine Million Mal verkaufen, das kostet jedes Mal, keine Ahnung, 30 Euro, dann ist es ja immer. Du kannst ja wachsen, so viel du willst, das ist komplett wurscht. Dieser Umstand hat mich so fasziniert, dann haben wir gedacht, das ist es eigentlich, das gefällt mir. Und habe eigentlich bei Busud mein Handwerk gelernt und bin dann schon so ein bisschen nach Österreich gekommen und das war mir schon klar, so Mitte 2010. Ich will das machen. Ich will schauen, ob das in Österreich auch geht und habe dann relativ schnell in Österreich ein zweites Startup gefunden. Das war im Durchblicker. Auch über einen Freund, den wir vermittelt worden. Und das war auch relativ schnell zu einem Deal geworden, weil ich halt im Gegensatz zu österreichischen Investoren habe, aber damals den gewusst, dass ich da ganz anders denke. Ich habe, also ich rede mit den Leuten, Startup ist ein Startup, ich weiß, das hat noch die Zahlen, glaube ich, jene, die sich dorthin schreiben, sondern ist das ein Problem, das man lösen kann. Glaube ich, dass die Leute bereit sind, dafür Geld zu bezahlen? Und vor allem sind die Leute, die das machen, gut, glaube ich an die, sind die stark, vertrage ich mit ihnen, finde ich die sympathisch, finden die mich sympathisch. Das sind so die Grundkriterien gewesen. Das war beim Berni sowieso und beim Adrian, aber auch bei den beiden Durchblickern sofort der Fall. Also habe ich dort großes Ticket investiert, auch einen großen Anteil genommen an Durchblicker. Und das war mein erstes österreichisch Startup. Und dann habe ich halt die Startup-Szene in Österreich gesucht, überall auf Social Media, und dann irgendwann habe ich einen Facebook-Post gesehen von Startup Live, wo da der Anti Chas und der Jürgen Vorjahr mit Startup Live damals 2010 im Microsoft Building ein Event veranstaltet haben, Samstag-Sonntag und am Sonntag am Abend stand da ist der Final Bitch. Und ich habe dort hingeschrieben mit einem E-Mail und habe gesagt, ob ich dorthin kommen kann, mir das anschauen kann. Im Nachhinein kann mich erinnern, da hat mir der Andi einmal erzählt, da sind es auch zusammen, dass man sagt, da schenkt unser Investor. Ist das arg? Da kommt vielleicht der Investor am Sonntag am Abend. Da bin ich am Sonntagabend dorthin gegangen und ich kann mich erinnern, an diesem Sonntagabend werde ich nie vergessen, habe ich, glaube ich, zwei Drittel der österreichischen Startup-Szene kennengelernt. So 20, 30 Leute. Unter anderem auch die Fehlerantastics. Wir sind damals, hat der Florian auf der Bühne im Besten Müllviertlerdeutsch. Nein, Müllviertler nicht, ich weiß nicht, wo das ist. Der Sprengberg ist nicht ein Müllviertel, vielleicht ist das Müllviertel, aber so Dialektdeutsch. Aber unglaublich selbstbewusst ein neues Feature von der Rantastik präsentiert und die anderen drei sind in der ersten Reihe gesessen und haben geklatscht dazu. Das hat mich so fasziniert, dass ich ihnen an dem Abend noch, als sie gegangen war, sie wollten gleich mit dem Zug wieder heimfahren nach Linz, bin ich ihnen nachgegangen und habe sie gerufen und habe mir vorgestellt, wer ich bin und gesagt, das taugt mir irrsinnig und haben wir nicht damit treffen können. Und zwei Wochen später habe ich die halt getroffen und habe ihnen, nachdem man es besser kennengelernt hat, gesagt, ich würde gerne investieren bei euch. Und sie haben gesagt, sie brauchen kein Geld. Es gibt tolle Storys, es hat dann eineinhalb Jahre gedauert, bis ich bei ihnen investiert habe. Etwas teurer, als damals die Idee gewesen war, aber ich habe bei ihnen investiert und das hat sie ja auch super bewährt.

Markus: 54:27

Aber das heißt eigentlich, so deine ersten drei Kontakte, das waren eigentlich alles Volltreffer, weil Busou, Durchblick und Fantastik jeder.

SPEAKER_01: 54:34

Also die österreichischen Jahr. Ich habe ganz kurz nach Busou in München in Rene Sim investiert, in den Online-Juweler. Das war am Anfang, hat sich das sehr gut angelassen. Da haben wir wahrscheinlich ein paar Sachen falsch gemacht, weil das hätten wir zu einem Zeitpunkt schon schon relativ früh verkaufen können. Als das, was wir gemacht haben, nämlich das online richtig gut abzubilden, was eben nur offline möglich war, da war man nicht schnell genug. Das hätten wir schnell verkaufen müssen. Und dann haben wir es halt versucht, selber profitabel zu machen. Und das ist eine Zeit lang ziemlich gut gegangen, vor allem in Covid. In Covid ist das super gelaufen. Und nach Covid ist das leider total eingebrochen. Und auch jetzt noch im dritten Jahr Rezession, Österreich-Deutschland, die Leute kaufen einfach viel weniger Schmuck. Der Diamantenmarkt ist eingebrochen, sodass wir das vor einem Jahr leider zusperren haben müssen. Ja, also das ist nicht gut gegangen, wobei ich sage immer, ich habe wirklich für mich selber mühsam lernen müssen, den sogenannten Portfolio-Approach. Weil ich bin der Überzeugung am Anfang sowieso immer gewesen, wenn ich mir das überlege, dass ich da investiere und dann die Gründer glaube, und das ist eigentlich gescheit, was die machen, dann wird das was. Also dieses Risikoprofil habe ich ja nie gesehen. Das wird was. Ich war total überzeugt. Und für die ersten zwei, drei, die wir zusperren haben, müssen die haben wir wirklich wehgetan. Ich habe auch immer dazu geneigt, mache ich jetzt auch nur ein bisschen, aber früher noch mehr dazu geneigt, zu lange Geld reinzugeben. Also wenn er wie Sie oder andere Bestern schon lang gesagt hat, es ist total sinnlos, da Geld reinzugeben. Aber ich habe immer so gesagt, solange die Gründer noch wirklich daran glauben und glauben, es ginge was, machen wir noch ein halbes Jahr oder noch ein Jahr, vielleicht dreht sich es doch noch. Also ich habe das jetzt gelernt, dass halt ein bestimmter Prozent halt nicht funktioniert, auch aus anderen Gründen, die nicht einmal nur mit dem Geschäftsmodell zu tun haben. Es gibt halt Founder Glacies und es gibt halt, man kann manchmal zu früh am Markt sein, das war ich auch, man kann manchmal ein bisschen zu spät sein, obwohl man anfängt und eigentlich zu dem Zeitpunkt nicht weiß, da schon zehn andere am gleichen arbeiten. Diese Dinge passieren halt und dann macht es halt doch nicht so viel Sinn, da weiterzumachen. Aber tatsächlich ist es halt zum Glück bei mir so aufgegangen, dass ich, dass ich halt sozusagen das Rad, das ich gedreht habe, konnte immer größer werden, weil halt regelmäßig Exits reingekommen sind bei mir.

Markus: 57:07

Du, und diese, halt, da bist du ja wirklich, auch wenn man mit den Fahren spricht, die gemeinsam mit dir diese Abenteuer auch durchlebt haben, besonders wenn es dann auch in Richtung Exit geht, haben die alle zu mir gemeint, es ist einfach, da haben sie so unglaublich gut in diesen Exit-Szenarien. Und auch diese Verhandlungsfähigkeit, die da auch angesprochen wurde. Du hast ja vorher auch schon angesprochen, dass das durchaus auch in deiner Corporate-Karriere schon eine Stärke von dir war. Worauf baust du da? Was glaubst du, ist da die entscheidende Fähigkeit, die dir da auch hilft in solchen Verhandlungssituationen?

SPEAKER_01: 57:48

Also es gibt allgemeine Dinge, das ist natürlich Menschenkenntnis und Zahlenverständnis und schnell im Kopfheim mit Zahlen und Menschen erkennen. Also gerade bei einem Exit geht es ja eigentlich immer um eines. Du kannst ja jede Firma verkaufen, die profitabel ist. Jede Firma, die profitabel ist, hat einen Verkaufswert. Das ist halt viermal EPT oder sechsmal oder oftmal oder zehnmal, aber das findest immer irgendjemanden, der das kauft. Aber das ist ja langweilig. Spannend ist, um viel mehr zu verkaufen, als der eigentliche Wert dieser Firma ist. Und das schaffst du nur dann, wenn du einen Käufer findest, der Synergien mit dem hat, die du nicht hast. Und der aber bereit ist, nach zehn Verhandlungen einen Teil dieser Synergien in den Kaufpreis fließen zu lassen. Weil der Käufer sieht natürlich auch, okay, das Ding ist von mir aus 5 Millionen wert, so wie es da ist, und das kann 7 Millionen wert sein, aber es ist nicht mehr wert. Für den Käufer ist es aber vielleicht 50 Millionen wert, weil er sich ausrechnet, was er damit machen kann. Jetzt kriegst du niemals die 50, aber du könntest vielleicht 20 kriegen dafür. Und da musst du aber erstens verstehen, wie der Käufer denkt. Du musst ihnen zuschauen, wie er von handelt, du musst versuchen, aufzureizen, an dieses Limit zu kommen, wo der noch bereit ist, zu sagen, okay, das kaufe ich. Und das ist Verhandlungstaktik. Da habe ich in meiner Corporate Karriere das Glück gehabt, das auch zu lernen, muss ich sagen. Also nicht nur bei meinem eigenen Management-Theor, das ich gemacht habe, sondern ich war im Konzern immer auch in irgendwelchen anderen Activities, also im Konzern verstrickt. Ich war zum Beispiel, es gab so ein drei- oder vier Mann weltweit IT-Committee. Es war ja ein Riesenkonzern, wo die IT-Strategie besprochen worden is, and I have in this committee all the operatives companies vertreten. And da muss man halt for handling and schauen, was viele Gold man and what we machen kann und. But it was then a sightless time in the pharmaindustry this was streamlining. Auf sein Main-Business konzentrieren. Und viele Pharmafirmen haben im Laufe der Jahre so einen Schwanz an anderen Businesses mitgeschleppt. So auch meine Pharmafirma, und die haben plötzlich beschlossen, sie verkaufen mir ein OTC-Business over the counter. Das heißt, sie konzentrieren sich auf das Prescription-Business, die verschreibungspflichtigen Medikamente, und dann gibt es Medikamente, die rezeptfrei sind. Das ist ein ganz ID, die werden in der Apotheke verkauft. Da geht man nicht zum Arzt, sondern sie kann ja die Apotheker direkt hergeben. Und die haben so, keine Ahnung, 30 oder 40 Produkte, die eigentlich zum Teil viel Umsatz gemacht haben gehabt, dass wir die verkaufen. Und da hat man mich aus welchen Gründen auch immer auch ausgewählt, dass ich in dieses Verhandlungsthem weltweit reingehe. Und wir haben diese Produkte an andere Pharmakonzerne verkauft, da sind wir herumgechattet auf der Welt und herumgeflogen und haben dort verhandelt. Und da hatte ich das Glück, dass ich einen Verhandlungsführer dabei gehabt habe der richtig, richtig gut war. Und von dem habe ich mir viel abgeschaut, wie der das macht. Ich habe mir das auch immer erklärt, was er tut. Und ich habe dann versucht, so das selber anzuwenden. Aber das beste Learning ist natürlich, wenn man dann auch selber die Möglichkeit hat, Firmen zu verkaufen. Ich durfte das bis jetzt 33 Mal. Ich habe 33 Mal in eine Firma erfolgreich verkauft. War meistens nicht immer, aber meistens irgendwo entweder im Lead oder zumindest in der Lead-Gruppe der Verhandler dabei. Und da automatisch kriegst du dann halt wahnsinnig viel mit, worauf es ankommt und was man macht. Bei den ganz großen Verkäufen ist man dann eh nur mehr, da hat man meistens einen Banker oder einen MD-Entweiser, der das für dich macht. Aber auch da gibt es immer Momente, erstens einmal, bevor der ME-Entweisor an Bord kommt, gibt es ja schon normalerweise erste Kontakte mit Firmen, wo man ankern muss. Dieses Ankern ist ja ganz enorm wichtig. Das Ankern heißt nicht, dass du eine Zahl sagst und sagst, unter dem geht es nicht, sondern du beschreibst sozusagen einen Rahmen, um den anderen irgendwo im Kopf zu fixieren. Da gibt es ein eigenes Buch über das Ankern oder kann ich da dann schicken, wie das heißt, aber da gab es eine Studie, glaube ich mit New Yorker Studenten hat man das gemacht, die ein bestimmtes Produkt gesehen haben und mussten festlegen, zu welchen Verkaufspreisen man das anbieten soll, das Produkt. Und dann hat man die Gruppe geteilt, glaube ich, in three Untergruppen und hat jeweils vorher irgendein anderes Thema erzählt, also das gleiche Thema with other producten, but these other product were unterstrict. One product that not is a product, another who not. Pause. And after the pause gave this example, and we had all these price for this product fest. And these who vorher the house gesehen had automatic einen 20-30% höher Preis verlangt. That is im Kopf so, dass du eine hohe Zahl vorher hörst, bist du nachher eher bereit oder neigst eher dazu, einen hohen Preis zu sagen oder zu verlangen und wenn du was nie hast. Deswegen, vielleicht ist dir das schon mal gegangen, ich weiß, ob du schon mal in der Verhandlung dabei warst. Aber es kommen manchmal, wenn man das erste Mal jemanden trifft und der andere ankert zuerst, man glaubt, der hat jetzt wahnsinnig viel Interesse. Man hat so eine Vorstellung, dass man das jetzt um irgendwas. Und auch wenn es nur um einen Autokauf geht, du hast die Vorstellung, das kannst du um 10.000 verkaufen und da kommt dann, das ist ja auch schon rundgissen, das ist überhaupt nichts wert. Das ist nichts anderes als Ankern. Damit setzt du deine Erwartungen so tief runter, dass du von den 10.000 innerlich schon runtergehst auf 6.000. Und dann ist 8.000 ein super Preis.

Markus: 1:03:54

Ja, absolut.

SPEAKER_01: 1:03:55

Also so funktioniert das Ankern, das ist auch wichtig. Und ich meine, es ist halt viel Erfahrung, wie gesagt, Menschenkenntnis und den anderen beobachten und Zahlenverständnis und sehr schnell sein mit Zahlen.

Markus: 1:04:06

Dass man auch in der Verhandlung weiß, wo man steht und was man will. Jast du vorher noch was anderes gesagt, was ich ganz spannend fand. Nämlich, dass dich halt eigentlich kein Problem mehr so richtig schreckt, weil du selbst einfach unglaublich viel schon erlebt hast, sei es jetzt in Madrid Nachtleben etc. Jetzt weiß ich aber, dass das natürlich nicht allen Investoren so geht und du ja auch oft co-investiert bist. Und ich stelle mir dann halt manchmal auch Support-Meetings vor, wo dann ein Gründer oder eine Gründerin mit einem Problem daherkommen und der Investor neben dir fängt schon an zu hyperventilieren und du denkst, na gut, das ist ja alles halb so wild. Wie sehr probierst du dann auch andere Investoren ein bisschen auf den Boden zurückzuholen und zu beruhigen? Oder glaubst du, ist das eh chancenlos, dass wenn jemand so gepolt ist, dass man da auch keine Ruhe zurückbekommen kann?

SPEAKER_01: 1:05:03

Na, das ist, also natürlich versuche ich das. Ich meine, mein Ziel ist ja immer, die Company erfolgreich zu machen. Wenn ich jetzt in Bord oder in solchen Dingen dabei bin, es kommt ja darauf an, ob wir dort im Lead sind oder ob das ein Co-Investment sind. Co-Investment kümmern wir uns nicht so besonders viel drum, weil da gibt es ja einen Lead-Investor, dem wir vertrauen, der macht das für uns. Aber wenn wir im Lead sind, und das ist halt bei mehr als der Hälfte unserer Investments, sind wir im Lead, dann kümmern wir uns direkt rum und wenn es da Co-Investoren gibt, also erstens nach Möglichkeit suchen wir uns alle Co-Investoren selber aus. Also es gab schon sehr oft Fälle, wo wir Geld nicht von jedem genommen haben. Es gibt einfach Co-Investoren, die will ich nicht haben, weil ich weiß, das sind ein potenzieller Konflikt, den kann es da geben. Co-Investoren, die ich kenne, von denen ich weiß, wie sie agieren, von denen ich weiß, dass sie krisenfest sind, die nehme ich natürlich viel lieber. Aber natürlich, immer kann man es nicht ansuchen. Zum Teil gibt es ja manchmal schon Investoren drinnen, wenn wir drinnen sind. Aber dort, wo wir dabei sind, nehmen wir, also wenn ich in einem Investorenmeeting drinnen bin, dann haben wir den Lead. Üblicherweise. Und das ist dann eigentlich normalerweise kein Problem, dass die anderen das ungefähr auch so machen, weil wir sind ja rational, wir sagen ja nichts Blödes. Ich glaube, dass wir halt aus der Erfahrung heraus üblicherweise wissen, was das Richtige ist, was man tut in einem bestimmten Fall. Man fragt halt alle und führt die halt dann dorthin, was die vernünftigste Lösung ist. Das funktioniert eigentlich ganz gut. Ich habe mich eigentlich gar nicht erinnert, dass ich im Stand-up-Bereich schon mal so an Investoren-Cash gehabt habe. Habe ich, glaube ich, noch nicht gehabt. Also, vielleicht ein, zweimal, aber nein, ich fällt mir jetzt gar nicht ein. Ich habe irgendwas im Hinterkopf, aber es fällt mir nichts ein. Also wir können normalerweise mit unseren Investoren ziemlich gut.

Markus: 1:07:02

Ja, das ist ja auch, weil ich glaube, manchmal können da die Incentives schon auch auseinandergehen und vielleicht auf Zeithorizonte insofern.

SPEAKER_01: 1:07:09

Es ist schon so, dass man, wenn es einen Exit gibt und es geht um Geldverteilung, da merkst du schon, da merkst du schon den Unterschied im Charakter. Weil da geht es dann um bestimmte Ausleckungen, um Waterfalls, um Liquidation Präferenz und eigentlich, ich neige dann immer dazu, im Zweifelsfall die Founder ein bisschen besser dastehen zu lassen und das ist dann schwer durchzubringen. Da merkt man schon den Unterschied, muss ich sagen.

Markus: 1:07:43

Zwischen einem großen VC und einem Family Office meisters wahrscheinlich, oder auch?

SPEAKER_01: 1:07:48

Nein, zwischen dem Investor A und dem Investor B. Okay, das ist doch auch wirklich eine persönliche Sache. Der große VC ist da meistens nicht so kländlich, würde ich sagen. Okay. Die großen VCs, die halten sich halt genau die Verträge, muss man auch sagen. Müssen sie ja. Das ist ja fremdes Geld, dass die Verwaltung darf kein Geld her schenken. Wenn es vertraglich gesichert ist, dann macht er das und das sagt er auch ganz klar. Und das ist so. Family Office hat ein bisschen mehr Flexibilität normalerweise. Und Privatinvestoren sowieso. Aber es kommt eben darauf an, mit der große VCs dringend und ich muss ja sagen, das ist vielleicht auch der richtige Zeitpunkt, um das zu erzählen. Das ist eines meiner Learnings aus diesen 15 Jahren. Ich habe nur, ich habe insgesamt sind wir so bei 90 Startup Investments seit 2010 und jetzt sind so 52 aktive in der Größenordnung. Ich habe ganz, ganz wenige VC-Cases. Das ist immer der große Traum der Startups. Jetzt habe ich das und jetzt kommt dann der VC und dem PG und der macht das, und mit dem mache ich das riesengroß. Das ist ja fast nie der Fall. Ich meine, meine großen Exits waren alle keine VC-Cases. Also Busou nicht and Durchblicker nicht und Fantastic nicht und Spock nicht und also keines. Und bei Sugar war ein Corporate VC drin, das war wahrscheinlich sogar ein Fehler. Aber das waren keine VC-Cases. Und daher, ich glaube auch, dass der Business Angel nicht unbedingt diesen Unicorn Case braucht, den es eh so selten gibt. Der VC braucht ihn. Vor allem der große VC, der halt 100 Millionen und mehr under Management hat in einem Fonds, der muss auf das Unicorn losgehen, sonst kann er sein Geld ja nie frei zurückspielen. Und der kann halt zum Beispiel allein aus der Marktgröße her bestimmte Cases nicht nehmen. Wir können das schon. Ich schaue schon, dass der Markt groß genug ist. Nun, das müssen wir auch schauen. Da kann es denn im TZ-Kleinen Markt sein. Aber denken darüber nach, ob das ein Unicorn-Case werden kann oder nicht, das ist mir komplett egal. Aber es muss halt groß genug werden, dass man sagt, okay, das ist eine Firma, die kann da 10 Millionen, 20 Millionen Umsatz machen irgendwann. Oder vielleicht 30. Und dann ist es eher ein Case, wo man 40, 50 oder 100 Millionen Exit-Allöse erzielen kann. Das ist ja total okay. Da liegt ja auch, das ist wie mit den KMUs und den großen Corporates. Wer ist denn das Rückgrat unserer Wirtschaft? Das sind die KMUs, das sind nicht die paar großen Corporates. Genauso ist es bei den Startups oder mit den Firmen, die aus den Start-ups heraus entstehen. Also dieser gesunde Mittelbau, wo man, wenn man ganz früh reingeht, so wie wir das tun, und halt ein paar Jahre lang mitarbeitet und dann die Firma von mir aus um 20 Millionen verkauft, ist das ein super Case für uns, wenn wir da 15 oder 20 Prozent drinnen haben und vielleicht keine, keine Ahnung, wir kriegen 300 Millionen zurück und haben 800.000 investiert, dann ist auch 5er Multiple, das ist wunderbar. Wir brauchen nicht das, wenn wir es haben, nehmen wir uns natürlich auch das 160er Multiple, das ich bei Besuch gehabt habe, nehme ich auch. Aber das andere ist auch gut. Und das kann ein VC nicht machen und das decken Business Angels and Family Office and Higher Network Individuals ab.

Markus: 1:11:12

Wenn du jetzt zurückblickst, weil du gesagt hast, eigentlich der Großteil von deinem Portfolio ist kein VC-Case, ist das jetzt in deiner aktuellen Selection? Ich weiß, du schreibst, aktuell machst du sowieso fast keine neue Investments mehr, aber wenn du jetzt was Neues machen würdest, würdest du dann explizit sagen, eher kein VC-Case, weil euer Sweetspot ist woanders?

SPEAKER_01: 1:11:35

Nein, das würde ich nicht sagen. Das stimmt natürlich nicht, dass ich keine Investments mache. Das ist also meine LinkedIn, meine LinkedIn Emergency-Aussage. Weil wenn ich das freigebe im LinkedIn, dann kriege ich halt über LinkedIn unendlich viele Kontaktanfragen, die wenn ich sie dann abnehme, am nächsten Tag mir ein Pitchback schicken. Also das will ich nicht. Kommt immer noch genug über LinkedIn rein. Das sind die Leute, entweder Leute, die es nicht lesen oder deswegen habe ich es eh gelesen, aber ich habe mir gedacht, das muss unbedingt sein. Also das ist ein Filter, der vorgeschaltet ist. Wir sind ja jetzt eigentlich ein Family Office, haben eine Struktur, wir sind fünf Leute und natürlich investieren wir weiter. Wir verwalten nicht nur das, was wir haben, aber wir investieren halt nicht mehr so, sagen wir mal, so im Affentempo, wie ich das eine Zeit lang gemacht habe. Also ein paar Investments im Jahr machen wir schon, aber wir schauen uns das gut an. Und wenn wir einen VC-Case sehen, nehmen wir den auch. Allerdings überlegen wir uns immer, schau es gibt VC-Cases, wo wir halt sagen, das ist ein VC-Case, aber es wird extrem schwer sein, den VC dafür zu begeistern. Das müssen so herausragende KPIs sein. Und wenn wir den WC dafür nicht begeistern, wir schaffen das nicht mit wenig privatem Geld, das irgendwie auch rentabel zu machen. Das wäre ein Case, den wir nicht machen würden. Aber ein klarer VC-Case, wo wir früh genug reingegangen sind, haben wir natürlich auch welche. Ist ja nicht so, dass wir keine VC-Cases haben. Was wäre das in eurem Portfolio ein klein? Think war das letzte, das wir gemacht haben. Think sind wir early reingegangen. Eindeutiger VC-Case haben eine sehr schöne Seedround gemacht. Wir sind bei der Seed Round mitgeschaut, wir gehen ja normalerweise immer mit. Wir hören nicht auf. Also wir sind nicht der Einzel, der ein Ticket reingibt, dann schauen wir zu uns, sondern wir gehen immer mit. Und es geht sogar dort, wo wir daran glauben, mehr Sprunlaut und versuchen unser Ticket zu erhöhen. Das sind wie sie, das ist ein eindeutiger VC-Case von den Jüngeren, von den Älteren. Das ist natürlich eine Liner VC-Case, da sitzen drei VCs drinnen, wo ich mit denen zusammen nicht im Board bin. Da gibt es schon ein paar was, aber prozentuell sind das ganz wenige, von den 52, keine Ahnung. Nicht mehr als 10% würde ich es aus dem Bauchgefühl sagen.

Markus: 1:13:58

Du, und bevor wir jetzt langsam zum Ende kommen, unser klassischer Speedround. Wenn du jetzt zurückblickst auf diese vielen unterschiedlichen Erfahrungen, die du gemacht hast, gibt es ein Learning, das besonders hervorsticht.

SPEAKER_01: 1:14:16

Ja, da gibt es ein paar Learnings, aber besonders hervorsticht. Ich meine, ich bin also ein großer Fan. Ich habe selber in meinem allerersten Job eineinhalb Jahre lang verkauft. Ich habe B2B-Sales gemacht. Und dann bin ich in die Finanzen gegangen. War Zufall. Da bin ich drauf gekommen, dass mir die Finanzen und Zahlen irrsinnig liegen, dass ich gut mit Zahlen bin. Aber die Erfahrung, die ich als Verkäufer gemacht habe, also mit wirklich Klinkenputzen und gute Argumente finden, um etwas zu verkaufen, ist unbezahlbar. Ich persönlich glaube und selber schaue ich auch darauf, also wenn Leute das, ob Leute verkaufen können, verkaufen. Es geht beim Verkaufen geht es ja nicht darum, dass du einen Staubsauger verkaufst, wie man heute das typische Beispiel sagt, der Vertreter, der an der Tür leitet, einen Staubsaugerverkauf verkaufen. Ist ja in Österreich immer so ein bisschen negativ behaftet. Business ist verkaufen. Leben ist verkaufen. Verkaufen heißt ja nichts anderes als überzeugen. Und überzeugen heißt, auch wenn du gerne im Urlaub in die Berge fahren wirst und deine Partnerin will ans Meer fahren, dann habt ihr konträre Ansichten, da musst du sie überzeugen oder wirst sie überzeugen, wie schön es ist. Und da kann man ja auch, da gibt es einen Berg mit einem See und dort kann man auch schwimmen, keine Ahnung. Es gibt halt immer Argumente, du musst Mitarbeiter überzeugen. Du musst deine Mitarbeiter davon überzeugen, bestimmte Aufgaben freudig und gut zu machen. Du musst deine Kunden überzeugen. Es ist alles nichts anderes als Verkaufen. Du musst bloß die richtigen Argumente finden, von denen du weißt, dass du damit die andere Seite, die nichts der anderen Seite erfüllen kannst. Und genauso ist es beim direkten Verkaufen. Das ist genauso, wenn du das Auto verkaufst. Als Autoverkäufer musst du überlegen, wer kommt da rein. Was sagst du dem für Argumente? Ist das der junge Bursch der Kraftstrotzer, der musst du halt über die BS erzählen oder ist das die Familie, die muss sagen, was so ein großer Kofferraum ist? Alles Dinge, die stimmen, aber du musst halt überlegen, welche Argumente du verwendest. Also das Verkaufen ist enorm wichtig. Das hat mir persönlich geholfen. Ich persönlich glaube sogar, dass ein wirklich guter Unternehmermanager einfach ein guter Verkäufer sein muss.

Markus: 1:16:32

Ich finde das gut, was du vorher gesagt hast, dass nämlich das Zuhören dabei auch so essentiell ist. Also das ist nicht so wie oft, besonders in unseren Breitengraden, die Karikatur ist ja oft, dass es eben der Staubsaugerverkäufer, der spricht, spricht, spricht, spricht und mit unglaublich viel Enthusiasmus dir das näher bringt. Aber es geht schon auch darum, eben zu verstehen.

SPEAKER_01: 1:16:51

Nein, es geht nicht auch darum. Das Wesentliche ist, dass du, du hast als Verkäufer jetzt, wenn du jetzt eine Ware verkaufst, sagen wir mal in deinem Handbuch, zehn gute Argumente. Wenn du jetzt diese zehn Argumente runterraschelst, dann hast du nicht verkauft. Sondern du hörst zuerst den anderen an und versuchst einen nie zu finden und dann weißt du, welches deiner zehn Argumente da drauf passt. Und das sagst du ihm. Und vielleicht ist er nach diesem Argument schon billig zu kaufen. Dann musst du closen. Dann sag ihm ja, um Gottes Willen nicht ein weiteres Argument. Viele sogenannte Verkäufer machen das falsch. Es reift oft ein einziges Argument, und dann hörst du oft, dann tust du es closen, dann sagst du, okay, dann machen wir das so, das ist der Deal und und und. Und nur wenn es unbedingt sein muss und der Nunsicher ist, dann schaust du was könnte das nächste Argument sein. Aber nicht runterraternde Argumente. Und es ist genauso in der Partnerschaft. Das ist genau dasselbe. Oder bei deinen Mitarbeitern oder beim Pitch, wenn du pitchst for VC-Investoren, wenn du einen wunderbaren Pitch gemacht hast und die fragen dich etwas und du hast die Frage gut beantwortet, und dann schaust du denen auch und du siehst, dass die eigentlich schon überzeugt, sei still, sag nichts mehr. Nicht noch ein weiteres Argument verwenden, weil das bringt sie vielleicht wieder auf blöde Gedanken.

Markus: 1:18:17

Finde ich sehr gut. Und hast du einen Lifehack für uns? Also irgendwas, was du in deinem täglichen Leben tust, was dir sehr geholfen hat?

SPEAKER_01: 1:18:25

Ja. Ich habe natürlich eine Agenda, wo ich meine Termine eintrage. Das mache ich halt jetzt auf dem iPhone mit dem i-Call oder auch mit dem Google-Callin, der verwendet halt den i-Call und da trage ich mir meine Termine ein und diese Termine, die ich eingetragen habe, sind gleichzeitig mein Tagebuch. Bei diesen Terminen, wenn ich zum Beispiel mit jemandem essen gehe, dann steht in diesem Termin, mit wem ich dort war, in welchem Restaurant ich dort war und was ich dort besprochen habe. Und wenn es eine Action gibt oder wenn es irgendwas, was wir beschlossen haben, gibt, dann steht das auch da drinnen. Sodass ich, wenn ich irgendwann später drüber nachdenke, sage ich mal, da habe ich doch mit dem geredet, da fällt mir entweder die Person ein, ich so mit der Suchfunktion finde ich, oder es fällt mir das Restaurant ein, wo ich mit ihm war und finde das Restaurant, das war ich halt viermal und eines davon war es. Oder es fällt mir irgendein Stichwort ein, was ich da besprochen habe, dann finde ich das auch mit der Suchfunktion. Das ist jetzt erst sozusagen die Oberfläche des Lifehacks. Die Tiefe des Lifehacks ist, dass ich das seit 1984 in meinem Kalender habe. Ich habe seit 1995 mit beiden Geräten begonnen, das zu machen. Da gab es diese Kalendereinträge schon. Und ich habe das dann auf jedes Gerät BlackBerry und immer halt weiter übertragen. Und irgendwann habe ich zwischen 1984 und 1995 so kleine Papierkalender geführt und die habe ich mir eh. Wand so eingetragen. Und ich habe so ungefähr 120.000 oder 130.000 Kalendereinträge, die ich habe und auf die ich jederzeit Zugriff habe. Das erlaubt mir in meinem fortgeschrittenen Alter, wo mein Gedächtnis nicht mehr so gut ist. Ich weiß ja meistens nicht, welchen Termin ich gestern gehabt habe oder vorige Woche, aber mein Kalender weiß das natürlich alles. Und in dem Moment, wo ich den Termin sehe, mit wem ich da war, fällt mir natürlich das alles dazu ein. Also das ist sicher mein wichtigster Life-Hack. Ich könnte, glaube ich, nicht wirklich gut existieren ohne meinen Kalender. Und da steht halt enorm viel Information drinnen.

Markus: 1:20:36

Ja, Wahnsinn. Das heißt, wenn du irgendjemanden siehst, den du 1988 getroffen hast, dann kannst du ihm sagen, wir waren am Sachsten irgendwas in der Gebäude.

SPEAKER_01: 1:20:43

An dem Tag waren wir in dem Restaurant und haben gegessen. Normalerweise schreibe ich nicht dazu, was wir gegessen haben, aber könnte mal passieren, wenn es halt da besonders gutes Essen war. Stark, sehr cool.

Markus: 1:20:55

Hast du ein Lieblingsprodukt?

SPEAKER_01: 1:20:58

Naja, wahrscheinlich ist mein Lieblingsprodukt wahrscheinlich schon mein iPhone, nehme ich an. Das verwende ich halt. Ohne das kann ich nicht wirklich sein. Weil da ist eben auch mein Kalender drinnen. Es ist auch meine, der Kalender ist sicher auch die Funktion oder die App, die ich am allermeisten mit Abstand verwende, da drinnen.

Markus: 1:21:18

Du und jetzt stell dir vor, jemand stilt dein iPhone und dein Kalender-Backup ist irgendwie funktioniert nicht mehr und du verlierst das. Was ist dein Lieblingsschimpfwort?

SPEAKER_01: 1:21:32

Also normalerweise würde ich so sagen, schon scheiße. Aber das ist, also wenn ich das verliere und das Backup ist weg, das ist schon mehr als scheiße. Da wäre ich schon nahe an der Verzweiflung, wenn ich ehrlich bin. Also wenn das wirklich weg wäre, was ja eigentlich nicht wirklich möglich ist. Also ich habe schon, meine Kalendereinträge sind schon speziell gesichert. Die sind halt nicht nur in der Cloud und nicht nur zu Hause in einem Gerät, sondern so alle paar Monate hole ich mir die Datei runter und lege sie noch extra wohin. Das ist mir einfach zu, das ist einfach kritisch.

Markus: 1:22:10

Sehr gut. Also das wäre super scheiße, das nehme ich mit, der ist superlativ. Und das bringt uns jetzt zum Grande Finale. Was ist dein Moonshot für die Zukunft? Du kennst das Format, jetzt haben wir viel über Unternehmertum geredet, aber jetzt mal ganz breit, was ist etwas, was so wie JFK damals gesagt hat, wir bringen jemanden auf den Mond, was ist dein Moonshot?

SPEAKER_01: 1:22:33

Naja, mein Moonshot ist das. Ich habe eine erst fünfjährige Tochter, dass wenn die halt so 30 oder 35 ist und dann geregeltes Leben hat, dass sie in einer Umgebung leben kann, die Natur so genießen kann, wie ich das kann. Das ist ein Moonshot, weil das ist sehr unwahrscheinlich, dass das passiert. Deswegen sage ich das so. Dass sie die Natur so genießen kann, wie ich das mein Leben lang habe können. Und dass sie auch alles das machen kann und darf, was sie möchte, ohne dass ihr Geschlecht sie daran hindert, weil sie eine Frau ist. Das ist schon ein Moonshot. Leider. Das ist nicht so, was man sagt, das wünsche ich mir, das werden wir es irgendwie schaffen. Das ist schon, da sind wir nicht auf dem Weg dorthin im Moment.

Markus: 1:23:24

Ja, wahre Worte, harte Worte, aber ich glaube auch mahnende Worte und in diesem Sinne auch wahrscheinlich ein Appell an uns alle, dass wir daran was ändern. Lieber Hansi, vielen Dank für die wirklich, wirklich spannenden Insights von der Pharma ins Madrider Nachtleben bis hin zum Business Angel, den wir alle kennen und schätzen. Vielen Dank auch an euch da draußen fürs wieder mal mit dabei sein bei einer ganz besonderen Episode. Und ja, wir wünschen euch noch einen guten Start in die Woche und hören uns am Donnerstag.

SPEAKER_01: 1:24:00

Vielen Dank, Markus. Das war spannendes Gespräch. Ich habe sicher ein paar Sachen erzählt, die ich vielleicht so noch nie erzählt habe. Dankeschön. Vielen Dank dafür.