#424 - Niclas Storz über Liquidität, intuitive Einfachheit & den Umgang mit Druck

Im Deep Dive hat Markus diese Woche Niclas Storz zu Gast. Er ist Gründer & CEO von Tidely - einem Startup, dass KMUs bessere Liquiditätsplanung ermöglicht. Davor war er als BCG Partner mehr als 20 Jahre in der Unternehmensberatung tätig. Im Interview erzählt er was ihn am Maschinenraum vom Banking so fasziniert hat, wie sich seine Startup-Idee von der digitalen KMU-Bank zum Liquiditäts-Planer entwickelt hat und warum die Natur der beste Ausgleich für das Wechselbad der Gründer-Gefühle ist.

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Musik (Intro/Outro): www.sebastianegger.com 

Production: Hanna Moser

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Transcript

Markus 0:11

Einen wunderschönen guten Morgen, guten Mittag, guten Abend, willkommen bei Future Weekly. Heute mit mir Markus und weil Deep Live Tag ist natürlich mit einem großartigen Gast und das ist diese Woche der Niklas Schorz. Hallo Niklas.

SPEAKER_01 0:22

Grüß dich, vielen Dank, Markus. Ich freue mich, dass wir heute sprechen.

Markus 0:25

Same here, wir freuen uns sehr, dass du bei uns bist. Und ein Blick auf LinkedIn verrät uns, du bist Gründer und CEO von der Tidly GmbH. Das ist Liquiditätsplanung und Steuerung für KMU. Das ist jetzt mal so auf den Punkt gebracht, dass ich mir die nächste Frage fast schon erspare. Aber ich frage sie jetzt trotzdem mal. Was genau macht Tidly und wie schaut da auch dein Alltag aus?

SPEAKER_01 0:50

Genau, wir sind eine Software, also ein klassisches Cloud-basiertes Auslösung, die es Kunden ermöglicht, ihre Liquiditätssteuerung aktiv zu betreiben, sprich einen Überblick zu bekommen, über wie viel Cash haben Sie eigentlich wirklich zur Verfügung, wofür geben Sie das Geld aus, wie lange reicht Ihr Cash noch, wie sieht die Zukunft aus? Und warum? Ich glaube, so grundsätzlich bin ich auf das Thema gestoßen, weil mir klar geworden ist, wenn wir über Finanzen reden bei Unternehmen reden, gibt es immer zwei große Perspektiven. Es gibt die Perspektive der Profitabilität und es gibt die Perspektive der Liquidität. Und das sind zwei grundsätzlich sehr zentrale Kenngrößen, um Finanzen eines Unternehmens zu steuern, aber grundsätzlich auch etwas unterschiedlich. Weil die Profitabilität ja den Vergleich zieht zwischen Einnahmen und Ausgaben und eine Aussage darüber trifft, wie nachhaltig ist eigentlich oder wie tragfähig ist ein Geschäftsmodell eines Unternehmens auf einer mittel- bis langfristigen Basis. Und die Liquidität guckt sich eher an die Einzahlungen und Auszahlungen, also das Geld, das wirklich am Ende auf deinem Konto landet und die sagt, wie bist du eigentlich als Unternehmen in der Lage, kurzfristig deine Verbindlichkeiten zu bedienen. Das sind Gehälter, das sind Sozialversicherungsbeiträge, Steuern, die man entrichten muss oder Rechnungen, die man bezahlen muss. Und das Komplizierte an der Liquidität ist, ich kann es mir als Unternehmen grundsätzlich leisten, über eine gewisse Phase hinweg nicht profitabel zu sein. Ich habe Reaktionszeiten, ich kann dann versuchen, sozusagen wieder profitabel zu werden, wenn ich daran glaube, dass mein Geschäftsmodell tragfähig ist. Bei der Liquidität ist aber die Krux die, dass wenn ich keine Liquidität habe, ist man sofort insolvent oder dann entsteht sofort ein potenzieller Tatbestand der Insolvenz. Und ich muss aufhören zu operieren. Ich muss aufhören, dann im Prinzip zu agieren. Und das macht das Thema Liquidität so wichtig. Und als ich damals nach meinen knapp 25 Jahren in der Unternehmensberatung beschlossen hatte, Startup-Gründer zu werden, habe ich natürlich genau mit Unternehmen gesprochen und gefragt, was sind denn eigentlich eure Herausforderungen? Was ist so das Thema, was euch nachts wach hält? Und da haben eigentlich alle Unternehmen, mit denen ich gesprochen habe, gesagt, Liquidität. Und genau aus dem Grunde, weil sie einfach nicht genau wissen, wie viel Liquidität haben sie wirklich zur Verfügung. Denn das, was ich auf dem Konto sehe, ist nicht automatisch der Betrag, über den ich frei verfügen kann. Weil von diesem Betrag, der auf dem Konto ist, muss ich dann überlegen, was geht noch an Steuern ab, was muss ich noch für Rechnungen zahlen. Da sind also ganz viele Faktoren drin, die man sozusagen berücksichtigen muss, um zu verstehen, wie viel freie Liquidität habe ich eigentlich, um damit operieren zu können. Und wir bei Tati kümmern uns genau um diese Fragestellung. Das heißt, wir geben die Transparenz, wir geben ein Verständnis, wofür gebe ich Geld aus, wir geben einen Ausblick in die Zukunft, wir ermöglichen es den Kunden verschiedene Szenarien zu analysieren. Was passiert im besten Fall, was passiert im Worst Case. Wir generieren Reports, mit denen Reports können die Kunden dann zur Bank gehen und sich um Kredite bemühen. Also wir versuchen eben dieses komplexe Thema der Liquidität auf möglichst einfache Art und Weise zu lösen.

Markus 4:01

Cool. Ja, also wir sind auch ein Kunde mit Austrian Startups von Tidly. Lass uns einen Sprung in die Vergangenheit machen. Zum kleinen, Niklas. Als du in die Volksschule gegangen bist, als du sechs, sieben Jahre alt warst, was wolltest du damals werden? Gab es damals schon Ambitionen in Richtung Unternehmertum? Warst du immer schon jemand, der viel mit Zahlen, vielleicht mit Finanziellem auf den Mut gehabt hat oder hat sich das erst später entwickelt?

SPEAKER_01 4:32

Also der kleine Niklas, der so sechs, sieben Jahre alt war, war erstmal begeisterter Hockeyspieler. Also ich bin in Hamburg groß geworden und habe dort viel Feldhockey gespielt, viel Tennis gespielt, beides mit sehr viel Enthusiasmus und viel Zeiteinsatz. Ich hatte ehrlicherweise keine konkreten Pläne. Ich hatte auch nie so einen Masterplan für mein Leben, muss ich gestehen. Ich hatte das Privileg, eine sehr unbekümmerte Kindheit erleben zu dürfen und habe da einfach viel Freude gehabt. Aber es ist in der Tat so, dass ich das Thema Mathematik und Physik immer sehr spannend fand. Ich habe viel Freude gehabt. Es waren noch meine beiden Leistungskurse später in der Schule. Das heißt, ich habe immer eine gewisse Affinität zu Zahlen gehabt. Das Spannende ist, und da werden wir ja vielleicht gleich auch nochmal drüber sprechen, ich bin aber gar nicht nur so ein kognitiv getriebener Mensch. Das habe ich dann gemerkt, als ich dann aus der Beratung rausgegangen bin und Gründer geworden bin. Bei mir geht viel über Bauchgefühl. Also wie fühlt sich ein Thema an, resoniert das Thema für mich? Und ich entscheide dann neben einer Faktenlage auch sehr stark über fühlt es sich jetzt richtig an diesen Schritt zu gehen. Und das ist eine total faszinierende persönliche Transformation und Erkenntnis, die ich getroffen habe in den letzten Jahren, ist festzustellen, Mensch, Niklas, du bist gar nicht so nur so puranalytisch. Da ist ein anderes Element in dir. Aber es fühlt sich ziemlich gut an. Also der kleine Niklas war, wie gesagt, war begeisterter Hockeyspieler, hat viel Spaß gehabt, sich viel mit Freunden getroffen, viel gemacht. Ich war auch immer gut in der Schule, aber ich war jetzt nie der Überflieger mit 1,0-Arbitur. Ich habe dann relativ okay-Abi mit 2-0 gemacht. Das war irgendwie alles gut, aber ich habe mein Leben genossen und plötzlich war das Abitur da und ich musste gestehen, Markus, dann stand ich da und dachte mir, das ist echt blöd, was machst du denn jetzt eigentlich nach dem Abitur? Wohin soll denn die Reise gehen? Und ich glaube, der Weg, den ich dann so eingeschlagen habe, war so ein bisschen auch natürlich familiär getrieben. Dann unterhielt ich mich mit meinem Vater und der sagte, Junge, mach mal eine Banklehre, das kann nie schaden. Das habe ich dann auch gemacht. Bin dem Rat des Vaters gefolgt, bin dann von Hamburg runter nach Düsseldorf, habe eine Banklehre gemacht bei der Deutschen Bank. Das waren 89 bis 91. Und ich muss sagen, viele sagen ja immer, ja, Banklehre ganz schwierig. Ich persönlich würde immer wieder eine Banklehre machen. Warum? Weil ich zwei ganz faszinierende Dinge gelernt habe. Das eine war, was bedeutet wirklich Dienstleistung für einen Kunden? Dann am Schalter zu stehen und da kommt ein Kunde und der merkte sofort, dass man eigentlich sehr jung dabei ist und den dann trotzdem irgendwie gut zu bedienen, das war immer eine Herausforderung, der ging, der Puls schon echt ziemlich hoch, muss ich gestehen. Und das lernt man dann wirklich ein bisschen auch das Demütige zu sagen, der ist ein Kunde, der hat einen Wunsch und den muss man halt auch erfüllen, auch wenn man in vielen Bereichen vielleicht noch nicht so geschult ist und sich nicht auskennt. Da muss man auch die eine oder andere Schimpferei von Kunden über sich ergehen lassen, wenn die Dinge dann doch nicht so schnell laufen oder man Fehler macht als junger Mensch. Das war wahnsinnig hilfreich. Und das zweite, und das ist eher ein technisches Thema, ich habe gelernt, in Teekonten zu denken, also Geschäftsvorfälle zu buchen. Das lernt man ja dann in diesen Buchhaltungskursen in der Berufsschule. Und das hat, und das ist echt lustig, mich wirklich auch stark in meiner Consultingzeit geprägt. In denen ich dann verschiedene Bereiche bei BCG geleitet habe. Eins, war eben Zahlungsverkehr, und ich konnte mir alle Geschäftsvorfälle dann wirklich an Te-Konten durchbuchen und dann vorstellen und wusste immer ziemlich genau, was ist eigentlich der Unterschied zwischen PayPal und Apple Pay und einer normalen Kreditkarte, weil ich hatte das immer vor Augen mit den verschiedenen Konten und das war total hilfreich. Insofern, ich gucke eigentlich immer recht positiv auf meine Banklehrenzeit zurück, aber da bin ich auch irgendwie echt reingestolpert.

Markus 8:35

Okay, das heißt Banklehre, einiges gelernt, mitgenommen, kam dann direkt der Sprung in die Beratung oder war dann dazwischen noch was anderes?

SPEAKER_01 8:43

Ich habe dann zwischen noch studiert und auch das war, glaube ich, jetzt so in einem Nachhinein betrachteten Zufallstreffer. Warum? Also natürlich war so ein bisschen die Idee, und ich glaube, das war so die Vorstellung meines Vaters, danach wird halt BWL studiert. Aber ich fand jetzt BWL, das fand ich, ich hatte das Gefühl, das haben sehr viele, das machen sehr viele und ich wollte irgendwie was Exotisches wählen. Wenn ich gleich jetzt hier was studiert habe, dann würde man sagen, das ist jetzt nicht ganz so super exotisch. Aber ich hatte einen Manager-Magazin-Artikel in der Hand. Und das war dann 1991 und das hieß, man müsste unbedingt nach Karlsruhe gehen. Und dort gäbe es jetzt einen neuen Studiengang, der sei total hip, der hieße Wirtschaftsingenieurwesen. Also die Kombination aus Maschinenbau und Wirtschaft. Und da dachte ich mir, Niklas, jetzt wirst du total rebellisch und machst eben nicht BWL und machst halt Wirtschaftsingenieurwesen. Mir war aber eine Sache klar, das ist ja eine Kombination aus zwei Themenfeldern. Und dann hatte ich mir überlegt, naja, dein Herz, obwohl ich sehr technisch interessiert bin und wieder Physik Lastungskurs hatte, war mir klar, dass am Ende des Tages wahrscheinlich meine Begabung nicht so stark im technischen Bereich liegen würde, sondern eher im wirtschaftlichen Teil. Sodass ich auch bewusst Karlsruhe gewählt habe, weil man dort eben den Studiengang sehr stark auf Finanzen und Kapitalmärkte und Banken ausrichten konnte. Und Maschinenbau lief so ein bisschen so nebenher, ist vielleicht nicht ganz richtig formuliert, aber man konnte sozusagen diese Kurse wählen und auch Prüfungen schreiben und hat dann so ein bisschen so ein Grundzeug Maschinenbau für sich mitbekommen. Und das fand ich damals im Prinzip irgendwie ganz attraktiv und ganz spannend. Und das habe ich dann gemacht und bin dann nach Karlsruhe gegangen. Dazu muss man wissen, in Karlsruhe kriegst du intravenös Mathematik drauf bis runter. Und ich kam da so mit einem gewissen Rückenwind, Leistungskurs in Mathematik und stellte dann direkt nach der ersten Woche fest, das Niveau in Karlsruhe in Mathematik ist doch etwas anders als in einem Leistungskurs in der Schule. Und da musste ich mich echt ziemlich auf den Hosenboden setzen und da wirklich mithalten zu können. Aber hat total viel Spaß gemacht. Und habe dann das Studium auch in Karlsruhe dann gemacht, habe wahnsinnig viel Spaß gehabt, in der Vierer WG gewohnt mit drei anderen Hockeyspielern. Und da kann man sich schon vorstellen, wir haben studiert, waren auch alle ziemlich ehrgeizig im Studium und haben, glaube ich, auch alle sehr vernünftig unser Studium dann absolviert. Aber der Fun-Faktor, der kam jetzt nicht zu kurz bei uns. Die sind jedem freien Wochenende mit dem Auto durch Deutschland getourt und haben auf Hockeyturnieren Hockey gespielt. Aber da hatte ich dann irgendwann 1997 dann das Diplom in der Hand und dann war die nächste Frage, was passiert denn jetzt eigentlich? Also nach Banklehre und Wirtschaftsingenieurwesen, Studium, Fokus auf Finanzmärkte, Kapitalmarkt, wo geht dann die Reise hin? Und da ist dann, da wurde dann die Tür geöffnet ins Consulting.

Markus 11:35

Jetzt ist ja für viele, ich spreche jetzt mal aus der Perspektive von vielen Wirtschaftsstudenten, ist ja so Consulting ein bisschen der heilige Gral, verdient man super gut und gleichzeitig durchaus schon auch, sag ich mal, der kritische Blick sagt, man ist dann ständig im Flieger irgendwo, ist schon halt, gehört dann quasi der Company, Montag bis Donnerstag ist man eigentlich quasi nur für die Company unterwegs. Wie hast du das damals gesehen, auch mit der Perspektive deines Studiengangs? Bist du da eher reingerutscht oder war das schon für dich klares Ziel, dann halt da auch reinzukommen?

SPEAKER_01 12:08

Überhaupt nicht. Also das ist ja das Lustige, dass auch da, ich bin ja auch eher, sagen wir, per Zufall ins Consulting reingestolpert. Eigentlich wollte ich nie Beratung machen, weil natürlich, es gibt ja immer diese Vorurteile gegenüber Unternehmensberatern, die laufen alle mit Tumi-Tasche rum, sind alle uniformiert und dann Montag bis Donnerstagabend ist man dann irgendwie unterwegs. Und ich glaube, der größte Kritikpunkt ist ja immer, der genannt wird, die reden von Dingen, von denen sie keine Ahnung haben. Und so entsteht natürlich auch so ein Bild. Und mir war das, sag mal, damals auch ein bisschen unwissend, muss ich gestehen, natürlich auch so ein bisschen auf das Vorurteil, hat ein bisschen verfangen bei mir, dass ich sagte, okay, das ist sehr weit weg von meiner Persönlichkeitsstruktur, so möchte ich gar nicht sein. Ich bin jemand, der über Dinge sehr innerlich redet, gerne reingeht und mitdiskutiert, aber ich möchte mich gerne auskennen. Ich möchte nicht über Dinge reden, von denen ich keine Ahnung habe. Und was entsteht dann natürlich in so einem Karlsruhe und auch in der WG, dann ging der eine zur Investmentbank, der nächste ging dann in die Beratung und da entsteht natürlich auch so ein bisschen so, dass ich gesagt habe, naja, schau's dir mal an. Schadet ja nichts. Eigentlich war der Plan, ich gehe halt mit dem, was ich gemacht habe, gehe ich in eine Bank hinein und werde eher Banker. Das war so die grundsätzliche Idee, die ich hatte. Und da dachte ich mir, naja, du kannst ja zumindest mal reinhören in die Beratung und das kostet ja nichts, mal diese Gespräche zu führen. Und dann hatte ich eigentlich eine ganz für mich faszinierende Interaktion und Begegnung mit A.T. Carney. A.T. Carni auch, sag mal, ganz früh, das wissen ganz wenige, ist McKinsey and A.T. Carney eine Firma gewesen. Die sind 1900, irgendwann in den 20ern gegründet worden. Dann haben sich die beiden Gründer inhaltlich, sagen wir, gab es Dispute, die haben sich getrennt. Der eine hat dann McKinsey weitergemacht, der andere hat AT Kani weitergemacht. Es ist nicht ganz überraschend, welche Firma zumindest auf dem Papier erfolgreicher war. Aber ich hatte Interaktionen mit AT Kani und ich fand die wahnsinnig sympathisch. Die waren, als das 97 war, waren die auch größer als BCG in Deutschland und sind unfassbar gewachsen, so mit 20, 30 Prozent jedes Jahr. Und was ich so sympathisch bei denen fand, ich fand übrigens, ich habe mit vielen Beratungen geredet, ich fand die alle sehr sympathisch. Also die Vorteile wurden dann sehr, sagen wir, zum Glück in die Ecke gestellt und haben sich dann auch als nicht unbedingt richtig dargestellt. Aber was ich an ETIKANI sehr sympathisch fand, die waren sehr geerdet. Die haben mir die Möglichkeit gegeben, direkt ins Banking Consulting zu gehen. Und das war für mich ein absolutes Mast. Ich wollte sofort nur im Bankenbrechen unterwegs sein, weil die Idee, die ich damals hatte, war, ich mache jetzt drei bis vier Jahre Banking Consulting und dann nutze ich das als sogenanntes Sprungbrett und gehe in eine Bank hinein. So ein bisschen als Beschleuniger, um methodisch ausgebildet zu werden, um rüstzeugte Analyse zu bekommen und dann sozusagen vielleicht den Weg in eine Bank weiterzugehen. Und das hatte für mich so Hand und Fuß und das waren auch Leute, die dann nicht nur Strategie gemacht haben, sozusagen nur bunte Bilder malen, sondern die haben mir glaubhaft gemacht, sie begleiten Kunden auch wirklich tief hinein in die Umsetzung und Implementierung. Und das fand ich gut, weil ich mir gesagt hatte, wenn man vorne strategisch etwas berät, ist es ja eigentlich nicht schlecht, wenn man in der Umsetzung dabei ist, weil man dann sehr messbar wird, ob das, was man vorhin erzählt hat, dann auch wirklich sich so materialisieren lässt. Und insofern habe ich dann aus dem Bauch heraus, obwohl vielleicht die eine oder andere Consultingfirma, mit der ich gesprochen hatte, dann eher eine höhere Reputation hatte zur damaligen Zeit, mich dann für Etikani entschieden, weil ich es einfach gut fand. Ich fand das, das hat mich angesprochen, ich fand, dass das stimmte, das hat gut geschwungen für mich, emotional. Und dann habe ich meine Consultingreise bei Etikani begonnen, direkt im Bankingbereich. Und das war dann wirklich genauso, wie ich mir das vorgestellt hatte. Da ist man dann wirklich nicht nur auf der Strategieebene geblieben, sondern wirklich ist tief in die Bankenprozesse eingestiegen, tief in die Banktechnologie. Und das ist wahrscheinlich wie beim Thema Banklehre auch für mich so ein bisschen so ein Rüstzeug gewesen und wirklich ein sehr, sehr solides Fundament, was ich dort gelernt habe. Ich war insgesamt vier, fünf Jahre bei ATICANI, um dann sozusagen zu verstehen, wie laufen eigentlich die Prozesse vom Anfang bis zum Ende in einer Bank durch. Ich habe es wirklich dann, bin ich da tief in die Maschinenräume eingestiegen und das war wahnsinnig toll. Und dann kam aber so ein bisschen ein Emotionalpunkt, Markus, dass ich irgendwann feststellte, Mensch, mir macht das Spaß. Und jetzt musste ich erstmal diesen Emotion, diesen Brückenschlag hinkriegen: von ich mache das ja mal ganz abgeklärt, mal drei, vier Jahre und dann gehe ich zu einer Bank hin zu, ich habe Spaß daran, ich habe Freude. Natürlich ist es genauso, wie du beschreibst. Du bist von Montag bis Donnerstag und manchmal Freitag unterwegs, du bist dann nicht zu Hause, du bist woanders. Du bewertest die Dinge natürlich aber als junger Mensch anders. Du hast dann den gewissen Ehrgeiz und sagst, Mensch, das kann ich jetzt hier ein paar Jahre lang machen, das ist schon okay, das passt schon und du hast doch keine Kinder. Also da war so ein bisschen das Set, das akzeptiere ich dafür sozusagen, was ich da an tollen Dingen lernen kann, spannende Kunden, spannende Kollegen, tolle Zeit, dann bist du plötzlich, findest du dich in New York wieder und du denkst, guckst nur mit großen Augen und sagst, wow, jetzt bin ich halt hier Big Apple, ja, und berate irgendwelche Banken, bin bei der Citibank und so das. Das war schon toll. Und dann stellst du plötzlich fest, ich habe Spaß. So, da musste ich erstmal emotional klarkommen mit, okay, ich habe Freude daran. Und dann ist natürlich die nächste Frage: bist du eigentlich in dem Unternehmen, in dem du langfristig auch sein willst, weil du musst dich ja dann mit der Frage auseinandersetzen, ist das vielleicht eine Langfristperspektive, auf die du jetzt hier einbiegst. Und zur damaligen Zeit muss man sagen, es wurde ETK übernommen durch ein amerikanische Technologieunternehmen IDS. Die haben so große Sourcing-Deals gemacht, sprich ja mal so Bereiche von Banken outgesourced und oder von Unternehmen outgesourced, bei sich übernommen und für die Banken betrieben. Und das war eigentlich so der Hauptgeschäftszweig von IDS. Und der hat natürlich die Vision, warum IDS AT Carni kaufen wollte, war, über AT Carni bekommen wir hugang in die Vorstandsetage zu den Entscheidern und da werden die großen Sourcing-Deals halt im Prinzip gemacht. Und das ist natürlich eine, glaube ich, sehr plausible Strategie, hat aber einen direkten Durchschlag auf die Kultur der Firma gehabt. Weil du natürlich versuchst, eine Consulting-Firma auf diese ganz großen Tickets auszurichten und nur darauf Tür aufmachen und am Ende marschiert dort das große Sourcing-Team durch. Und was ich dann sehr stark wahrgenommen habe, dass sich halt die Kultur verändert hat, zu einer Art und Weise, wie ich sie für mich persönlich nicht so gut fand. Das hat nicht mehr auf mich persönlich gepasst. Und dann war natürlich die Frage, so jetzt hast du jetzt magst du Beratung, findest du ziemlich gut, du stellst fest, die eigene Firma entwickelt sich in eine Richtung, die du jetzt vielleicht nicht so promotest für dich persönlich. Es macht nicht viel Sinn. Okay, jetzt musst du sozusagen nochmal zurück auf los und überlegen, wo geht denn deine Reise hin? Und dann habe ich natürlich wieder das klassische Consulting-Ranking gemacht, habe mir die alle angeschaut. Und da kommen wir wieder zum Thema Bauchgefühl. Am Ende hatte ich dann irgendwie grüne Farbe und blaue Farbe, also BCG und McKinsey nebeneinander. Und was mache ich denn jetzt eigentlich damit? Und ich hatte keine Lust, da jetzt einen großen Interviewprozess zu machen. Und von meinem Bauchgefühl dachte ich, ich als Mensch, obwohl ich jetzt einen blauen Pullover anhabe, ich passe irgendwie ganz gut zu grün, so als Typ. Habe dann bei BCG in die Tür geklopft und gesagt: Hört mal zu, hier bin ich. Ich bin jetzt bei. Knapp fünf Jahre bei Atikani gewesen. Das ist das Handwerkszeug, was ich habe. So sieht mein Curriculum aus, habt ihr Interesse. Und wir waren uns dann nach zwei Wochen sofort handelseinig. Also da bin ich sofort drüber geswitcht, das war dann 2002. Und das war sehr lustig, weil ich war ja damals für BCG eigentlich so ein Exot. Ich kam da an, geführt, hatte ich einen Blaumann an mit Schraubenschlüssel in der Brusttasche, habe gefragt, wo geht es denn hier in den Maschinenraum der Bank. Und die BCGler damals waren ja eher so bekannt für 2 Kreuz, 2 Matrix, ja, Bruce Henderson, wilde Kundensegmentierung, strategische Bilder bauen. Und Kollege Storz ging dann direkt runter, die leiter in den Maschinenraum und hat gesagt, ich kümmere mich darum, dass die Prozesse funktionieren. Und auch wenn das sehr lustig klingt, das war natürlich eigentlich echt super, weil ich war so eine der ganz wenigen, die, ich würde jetzt nicht sagen, ich hatte die strategische Vision, dass 10, 20 Jahre später das Thema Technologie durch die Decke gehen würde. Ich hatte Glück, glaube ich, aber ich habe natürlich auch fairerweise genau das Rüstzeug, was mich dann durch BCG ganz, ganz gut getragen hat. Ich bin dann wirklich ganz sofort auf internationalen Projekten unterwegs gewesen, immer mit Tech und Operations im Banking. Und bin in kürzester Zeit über die ganzen Karrierestufen durchgelaufen und dann plötzlich bin ich Partner geworden, da war ich plötzlich Senior Partner bei BCG und da habe ich natürlich auch das eine oder andere Mal zurückgeblickt und sagt: Mensch, das ist ja echt lustig. Du hast eigentlich das nie so als Masterpart in deinem Leben gehabt und bist jetzt aber irgendwie knapp 20 Jahre im Consulting und stellst irgendwie fest, im Prinzip es macht dir Spaß und scheinbar machst du es ganz erfolgreich, weil du halt in kürzester Zeit durch die Karrierestufen durchgelaufen bist. Genau, und hab Freude gehabt, Spaß gehabt. Ich bin sehr viel unterwegs gewesen. Auch natürlich, was ich bei Etikane gemacht habe, hat sich dann nochmal bei BCG ein bisschen sogar verschärft, dieses Negative, aber ich war da am Ende zehn, zwölf Mal pro Woche im Flieger. Ich hatte dann verschiedene Rollen bei BCG. Ich habe einmal das Technology and Operations Team in Banking geleitet. Da geht es wirklich um Prozesse, Redesign, Digitalisierung, Automatisierung in allen Geschäftsfeldern der Bankenwelt. Das habe ich natürlich durch die ganze Welt gespült, um Unternehmen dort und Kunden dort zu begleiten. Also von Südamerika bis hin zu Melbourne war ich wirklich auf Projekten Montag bis Freitag wirklich vor Ort. Und da muss man viel fliegen und viel reisen und viel im Flugzeug arbeiten. Und das andere Thema, was ich geleitet habe, war halt, das nennt sich Transaction Banking Payments, das ist Zahlungsverkehr für Privatkunden und für Geschäftskunden. Das ist immer noch ein Steckenfeld. Und daraus ist dann am Ende, glaube ich, auch dann die Idee für Tile entstanden, was ich jetzt ja seit fünf Jahren mache. Aber ich habe die Zeit da immer wahnsinnig genossen, unfassbar viel gelernt, tolle Kollegen gehabt, es ist ein beeindruckendes Umfeld, habe viele Berührungspunkte auch mit anderen Beratungen gehabt. Ich bin aber auch immer jemand, der sehr offen gewesen ist, weil ich einfach glaube, dass am Ende des Tages die Unterschiede in den Beratungen, die sind jetzt auch nicht so groß. Und ich habe viele Freunde in anderen Beratungen gehabt. Also ich war jetzt nie einer, der gesagt hat, die anderen da huihui hui, die sind es nicht. Sondern am Ende ist es so, es gibt Kunden, die entscheiden dann emotional, heute ist es mal Grün, morgen ist es mal blau und das ist alles total, da bin ich total tiefenentspannt. Und das habe ich lange gemacht, hatte faszinierende Begegnungen. Ich durfte die Fusion Unikredit Hypo Vereinsbank mitgestalten. Die Postbank-Deutsche Bank Fusion habe ich mit begleitet. Ich war für spanische Banken in Südamerika, dann war ich, sollte ich für drei Jahre nach Australien gehen, war dann in Melbourne für den National Australia Bank, ich war in China. Also ich habe wirklich viel gesehen und das hat mich wahnsinnig inspiriert und dann, und darauf kommen wir gleich, dann gab es aber für mich irgendwo auch ein logisches Ende. Das kam dann irgendwann.

Markus 24:01

Jetzt bevor wir zu Zeit kommen, vielleicht noch eine letzte Frage dazu. Du hast jetzt doch mehr als 16 Jahre bei PCG gearbeitet, 2002 bis 2019. Das war ja eine Zeit, wo sich auch die Bankenwelt massiv verändert hat. Da war die Finanzkrise da drin, aber da war dann schon auch diese erste große Welle der Fintechs mit den Neobanken dabei, mit Regulatorik, die mehr zu Plattformen auch in dem Bereich geführt haben. Wie hast du das wahrgenommen, auch diese Veränderungen? Gab es da Momente, wo du, sag ich einmal, schon einmal in Richtung Startup geschaut hast? War so mal in den Neobankgründen, war das etwas, wo du aktiv darüber nachgedacht hast mal oder ist das eher erst dann später gekommen bei Tidley?

SPEAKER_01 24:49

Nee, aber eher, ich würde zwar eher zum Ende, es gab, glaube ich, zwei Wellen, wo ich dann intensiv über diese Themen nachgedacht hatte. Das eine war in der Tat, dieser Internet-Bubble Burst, ja, was war das? 2001, 2002, das war so ein bisschen mein, ich glaube die letzte Zeit bei ATK und die erste Zeit bei BCG, das war ja eine völlig wilde Veranstaltung, ja. Und da ist ja jeder sozusagen, der nicht bei fünf auf dem Baum war, ist dann rausgegangen und hat gedacht, ich werde jetzt großer, großer Internet-Geschäftsmodellgründer. Und ich habe natürlich auch dann ein paar Geschäftsmodelle vorgelegt bekommen und ein paar Angebote, ich müsste es tun und war dann auch total euphorisch und bin dann immer zu meiner Frau gegangen und gesagt, hör zu, ich will das und das machen und wie schaut es denn aus und konnte es aber gar nicht richtig erklären. Und dann ist mir eine Sache klar geworden: wenn es sich erklärt, also wenn du es nicht erklären kannst, Niklas, dann lass lieber die Finger davon. Weil dann verstehst du es nicht. Und ich behaupte jetzt mal, ich bin wahrscheinlich jetzt auch nicht ganz blöd verdrahtet im Kopf, wenn ich die Dinge nicht verstehe, dann haben sie vielleicht auch keine Substanz. Sie sind nicht tragfähig als Geschäftsmodell. Und bin dann froh, dass ich diesen Schritt nicht gegangen bin, sondern einfach in der Beratung geblieben bin. Das war lehrreich für mich, weil ich viele Geschäftsmodelle mir angeschaut habe und ganz wenige wirklich nur verstanden habe. Und die meisten davon, die gibt es auch gar nicht mehr. Sie hatten keine Tragfähigkeit. So, das war so die erste Welle. Da bin ich aber im Consulting geblieben. Dann kam Lehman Brothers 2008. Das war natürlich echt, muss man sagen, saloppgesporn, dickes Brett, was da passierte. Da bist du dann am Ende des Tages eher froh, stabil unterwegs zu sein, weil natürlich auch Consulting Business in der Zeit, da gibt es, Consulting hat ja, sagen wir, zyklisch drei gute Phasen, eine schlechte Phase. Also wenn ein Kipppunkt da ist in der Industrie, also wie Lehman Brothers, dann ist ja die erste Reaktion der Kunden, alles kurzfristig nicht Erforderliche zu kürzen und dann leiden Consultants. Wenn die Welle durch ist, musst du aber restrukturieren. Du musst dann irgendwann aus der Restrukturier wieder aus auf Wachstum schalten und im Boom musst du so expandieren. Das sind eigentlich drei Phasen, in denen Consulting immer gut läuft. Das heißt, mir war natürlich irgendwann klar, wenn jetzt durch Lehman Brothers durchgegangen ist, dann wird es wieder eine gute zyklische Phase geben, wo auch Banken viel natürlich Beratung brauchen und Beratung annehmen werden, dass ich eigentlich da noch ganz gut unterwegs bin. Und ich hatte für mich, glaube ich, so ein bisschen das Gefühl, ich war da Projektleiter als Lehman Brothers, nee, da war ich schon Principal, kurz vor Partner, aber ich hatte das Gefühl, wenn ich jetzt so kurz vor Partner stehe, dass es wie unvollendet, das jetzt zu machen. Und zu sagen, ich gehe jetzt raus. Ich glaube, das wollte ich mir selber dann auch persönlich, sag mal, beweisen, dass ich diesen Schritt noch gehen kann, dass ich es sozusagen es schaffe, Partner zu werden. Diese letzte Phase als Principal, die ist dann auch nochmal echt C und die ist sehr intensiv, weil da wirst du dann beglückt mit mehreren Projekten parallel, um sozusagen deine Resilienz dann auch nochmal sozusagen zu testen und zu sehen, wie leidensfähig bist du eigentlich. Das hat dann alles gut geklappt und dann bin ich dann Partner geworden. Aber natürlich kam dann die Fintech-Thematik hoch. Ja, dann wurde plötzlich Open Banking relevant. Und ich glaube, jetzt kommen wir so ein bisschen so wahrscheinlich in die letzte Phase meiner Consulting-Zeit hinein. Das war dann so die letzten zehn Jahre bei BCG, wo ich durch die Welt geflogen bin. Da war ich vor allen Dingen verantwortlich für Groß-Transformationsprogramme. Also wenn Banken irgendwo auf der Welt der Meinung waren, sie müssten sich jetzt verändern, da bin ich da hingeflogen und habe dann mit den Kunden diese Programme aufgebaut, hab die dann geleitet und irgendwann den Kunden übergeben. Und dann sitzt du in stundenlangen Vorstandssitzungen oder mit Aufsichtreten zusammen und philosophierst und hirnst über was könnte man denn tun, was ist der nächste richtige Schritt, produzierst Tonnen an Folien, Ideen und rechts und links und alles aus allen Blickwinkeln analysiert und präsentierst das und das macht auch Freude. Und irgendwann verschwindet das im Nirvana. Und du kriegst gar nicht so richtig mit, warum Dinge entschieden werden. Oft werden sie anders entschieden oder werden gar nicht entschieden oder es verzögert sich alles. Und dann sah ich natürlich das Thema Fintech mehr immer hochkommen und war natürlich gleichzeitig in einer Industrie unterwegs, die in ihrer Entscheidungsgeschwindigkeit sehr kompliziert ist. Viele Governance-Prozesse, Gremienprozesse, wo du das Gefühl hast, wer entscheidet denn eigentlich und wie wird denn eigentlich wirklich entschieden? Und das ist ja gar nicht so volatil und agil, wie die Leute es gerne haben wollen. Und das hat mich dann irgendwann echt frustriert. Und bei mir passierte etwas, dass ich das Gefühl hatte, da nutzen sich so Dinge ab, also diese Spannung, diese Euphorie, diese Motivation, sag mal, dran zu bleiben und den nächsten Transformations-Case bei einer Bank zu machen. Da habe ich das Gefühl, das ist irgendwie, das hat mir jetzt nicht mehr so diesen Sparkle gegeben, den ich am Anfang gespürt hatte. Und es war ein bisschen so, ich stehe an der Seite, bin der Coach, da spielen andere auf dem Spielfeld. Ich versuche da irgendwie einzuwirken, Ideen zu generieren, aber die spielen halt doch irgendwie ein bisschen anders, weil sie natürlich dafür verantwortlich sind. Und dann kam so irgendwann der Punkt durch, naja, was wäre eigentlich, wenn du da stehen würdest? Du würdest nicht mal an der Seitenlinie stehen und coachen, was zugegendermaßen. Und Consulting ist ja, wenn du analytisch ganz gut bist, wenn du physisch robust bist und du kannst mit wenig Schlaf ganz gut auskommen und du bist eigentlich auch ganz gut im Umgang mit Menschen, dann gibst du eine gute Chance, ein guter Berater zu sein. Aber Unternehmer zu sein, da im Feld zu stehen und Entscheidungen zu treffen, hatte ich das Gefühl, das ist ganz anders. Und ich wollte gerne wissen, was es bedeutet, dort zu sein. Das war jetzt keine Übernachtaktion. Das hat sich dann in den letzten Jahren so ein bisschen herauskristallisiert, glaube ich, Sehnsucht auf, was passiert denn dort. Vielleicht auch war das ein bisschen im Unterbewusstsein zurückgespult, als ich damals auf Consulting eingestiegen bin. Jetzt habe ich nochmal die Chance, das Ding zu verändern. Open Banking, Fintech-Szene generiert natürlich jetzt Opportunitäten. Gleichzeitig hat ihn natürlich ein ziemlich gutes Verständnis dafür, was ich glaube, was Banken fehlt. Was die Fintechs vielleicht an der einen oder anderen Stelle auch besser machen und besser machen können, weil sie natürlich gewisse Legacy der Banken gar nicht so haben. Also die haben es natürlich ein bisschen einfacher, aber all das war so ein Cocktail mit verschiedenen Zutaten. Und irgendwann war ich, glaube ich, reif zu sagen, jetzt mache ich das. Und dann war natürlich auch ein bisschen die Angst dann auch weg, ja, wenn du halt älter wirst, dann verlierst du vielleicht an der anderen Stelle Hemmungen, gewisse Dinge zu tun. Und dann bin ich den Schritt gegangen. Und hab etwas getan, was glaube ich, also wenn du senior partner bist, dann ist es kein ganz typischer Move, den ich gemacht habe, zu sagen, ich kündige jetzt. Ich weiß auch, da bin ich zu meiner Frau gesagt, Schatz, ich habe jetzt beschlossen zu kündigen. Ich werde jetzt Fintechgründer. Da hat sie mich angeguckt und was hast denn du geraucht? Ich glaube, wahrscheinlich kam ich da, ich habe damals die spanische Bank, die spanische Bank BBVA beraten, wahnsinnig faszinierende, sehr innovative Bank und da bin ich durch die Welt geflogen, so eins meiner besten Projekte, ich bin durch die Welt geflogen, durch jedes Land und habe für die das neue Operating-Modell halt vorgestellt und geholfen, das zu implementieren. Und wahrscheinlich kam ich gerade aus Mexiko und sie sagte mir, Niklas, was hast denn du geraucht? Dann hat sie aber nach ein paar Sekunden verstanden, okay, diese blonde Semmelmütze da aus Hamburg, die meinte das wirklich ernst, ja, und hatte gesagt, okay, Niklas, ganz klar, wenn du es machen willst, musst du es unbedingt tun, denn das Leben ist einfach zu kurz, um an Dinge festzuhalten, die vielleicht sich irgendwann, die ihre Zeit hatten. Und das ist mir auch ganz wichtig. Also ich hatte ja wirklich eine tolle Consultingzeit, ich war auch total happy. Aber es war der Moment, das Kapitel zuzuschlagen und auf ein Neues einzusteigen. Und so ist dann Tidly entstanden. Also es ist, glaube ich, eine Mischung von verschiedenen Impulsen und Bauchgefühl dann irgendwann, ja.

Markus 33:09

Und jetzt die konkrete Idee zu Tidly. Hattest du die schon länger im Kopf oder ist das etwas, wo du dann analytisch hingegangen bist und eben mit Kunden oder mit Banken, mit Vorständen gesprochen hast oder mit Unternehmen, was sind ihre größten Finanzneeds, wie bist du da rangegangen?

SPEAKER_01 33:27

Da bin ich in der Tat recht analytisch rangegangen und Tidy, so wie es heute ist, war ja auch nicht meine ursprüngliche Idee. Denn in der Tat, ich wollte eine Bank gründen. Und warum wollte ich eine Bank gründen? Ich wollte eine Bank gründen für eine digitale Bank für KMUs. Warum? Weil ich das Gefühl hatte, dass Banken sich auch sehr stark getrieben, durch ihre komplexe IT-Architektur schwer tun, schnell und zielführend sich zu transformieren und ein wirklich gutes Angebot für den kleinen bis mittelständischen Unternehmen halt anbieten zu können. Also war meine Vision, ich gehe jetzt raus und gründe eine Bank. Und wie habe ich das gemacht? Ich habe dann Anfang 2020 über mein Netzwerk 70 Unternehmen interviewt. Und das war sehr lustig, weil ich hatte am Anfang so einen Fragebogen erstellt. Das war so wirklich, also par excellence ein Consulting-Fragebogen. Der hatte 60 Fragen, die waren alle in verschiedene Kategorien, im Hierarchiebaum strukturiert. Und ich dachte mir, jetzt hämmerst du diesen Fragebogen durch, 70 Mal mit Antworten und dann hast du eine totale Datenbis. Nach dem ersten Interview, wir haben eine Stunde geredet, war ich bei Frage 1. Und dann habe ich verstanden, okay, das wird wohl so nicht funktionieren. Dann habe ich den weggeschoben, den Fragebogen, und dann habe ich nur noch eine Frage gestellt. Was hält sie nachtswachs? Daraus sind faszinierende Dialoge entstanden. Gespräche. Das interessante war nur, kein einziger hat gesagt, we brauchen eine neue Bank. Kein einziger. Wir haben zwar alle gesagt, ja, das ist jetzt auch manchmal ein bisschen umständlich mit unseren Banken und es könnte mehr digitaler sein und so weiter. Und ja, aber irgendwie haben wir uns damit arranged. But the thing, what we can have is, we have said we can nachts not schlafen, weil we not wanna know how viel liquidity we either have. We wanna how viel cash at hand, when man so schöner sagt. Also frei verfügbar liquiditess in Verfügung. Denn wenn wir zu viel ausgeben, fehlt uns das Geld, weil we then Steuernachzahl bezahlen können. Oder what. Da fühlen wir uns total unwohl. Und das fand ich wahnsinnig faszinierend, weil ich sagte, das hat sofort resoniert bei mir. Also erstmal gab es eine große Frage, wo ich sagte, das kann ich mir doch gar nicht vorstellen, weil wir alle gemeinsam Lehman Brothers Krise erlebt. Das war doch die Zeit, wo alle durch den Korridor liefen und schrien, Cash is king, cash is king. Und zehn Jahre später erzählen die mir, dass sie immer noch nicht steuern können. Wie macht denn ihr das? Und dann gab es dann so zwei Gruppen. Die einen erzählten mir was von, ja, das macht unser Steuerberater, der bucht das in Datev. Und dann kriegen wir so eine BWA, also eine betriebswirtschaftliche Auswertung, die kriegen wir dann. Und das Problem bei der BWA ist ja, die ist buchhalterische Sicht und die ist sechs bis acht Wochen veraltet. Die sagt dir nichts über. Da kannst du höchstens lesen, vor sechs Wochen war ich potenziell insolvent, erstmal salopp gesprochen. Also die hilft dir gar nicht. Und dann gibt es die zweite Gruppe an Kunden, mit denen ich gesprochen habe, die gesagt haben, ja, wir bauen, wir haben da so ein Excel-Spreadsheet gebaut und wir machen dann immer Online-Banking einen Download in einem CSV-File, was man nicht verarbeiten kann. Das kopieren wir rüber und dann fängt der manuelle Prozess an, dass du tausende Buchungen kategorisieren musst. Und da ist mir sehr schnell klar geworden, das ist ein echt sehr, sehr kritisches Thema. Ich hatte ein bisschen, ich glaube, das war auch damals vielleicht ein bisschen so der Blick über den Tellerrand hinaus, ich hatte das Gefühl, wir laufen in makroökonomisch schwierige Zeiten hinein. Das war dann Beginn von Corona und das war dann, da wurde vieles hochgeworfen und es war nicht klar, wie sortiert es sich danach wieder. Da war mir klar, Liquidität wird wahrscheinlich zunehmend ein sehr, sehr relevanter Aspekt werden, Unternehmen eine Möglichkeit zu geben, sicher durch turbulente Zeiten durchzukommen. So, dann habe ich gesagt, okay, das spricht mich an. Ich war im Übrigen in der Zwischenzeit auch, wurde mir klar, eine Bank zu gründen, benötigt so viel Kapital, was du einsammeln musst. Und da muss ich natürlich fairer, aber selbstkritisch sagen, ich bin ja nicht losgelaufen, habe halt sofort 100 Millionen eingesammelt. Dafür hatte ich gar nicht den Lebenslauf. Niemand hätte mir damals das Kapital gegeben, weil mein Hintergrund war ja Consulting. Ich war jetzt nicht ein Serial Entrepreneur, der schon fünf erfolgreiche Startups und ein Exit hingelegt hatte, sondern ich war neu, ich war totaler Rookie im Geschäft. Also war mir klar, das wird sowieso nichts werden und außerdem haben die Kunden gar nicht gesagt, dass sie unbedingt eine neue Bank bauen. Also nimm mal das Thema Liquidität und das fand ich auch sehr spannend, das fand ich gut, weil ich das Gefühl hatte, hier hast du ein Problem und für dieses Problem möchte ich eine Lösung anbieten. Und dann habe ich, der nächste Schritt war, dass ich mir einen Statista-Online-Account gegönnt habe für 600 Euro. Da ich war dann sozusagen ja, also es war das Frühjahr 2020, da war ich dann im Prinzip selbstständig und in dem neuen rauen Gewässer unterwegs und habe mir dann so einen Statista-Online-Account geguckt, weil ich wissen wollte, wie viele kleine bis mittelständische Unternehmen gibt es denn eigentlich so im Markt. Ich hatte zwar das Gefühl, dass es viele sind, aber ich hatte gar keine Ahnung. Dann habe ich genau nach einer Minute verstanden, in Deutschland haben wir 3, 3,5 Millionen Unternehmen ungefähr. Das schwankt ja auch immer, welche Quelle man nennt. Aber das Interessante daran ist, über 99,5 Prozent dieser Unternehmen haben weniger als 500 Mitarbeiter. Und dann habe ich das mir in Europa angeguckt und im Schnitt sind es 98%. Das heißt, von den 30 Millionen europäischen Unternehmen sind 30 Millionen KMU und von den 3,5 Millionen deutschen Unternehmen sind 3,5 Millionen KMU. Also eigentlich alles KMU eigentlich, ja, überspitzt formuliert. Und auch wenn du 50% Discount machst, ist das immer noch ein sehr, sehr großer Markt. Und die nutzen wahrscheinlich alle Excel. Daher gesagt, also das war der Moment, wo ich sagte, das musst du machen. Das war ein Bauchgefühl. Und da dachte ich mir, nee, warte mal ganz kurz, Niklas. Du musst jetzt auch wissen, wie ist das Wettbewerbsumfeld? Vielleicht gibt es ja schon 20 Tools. Und du hast einfach diese 70 Unternehmen, die du interviewt hast, waren einfach alles Unternehmen, die alle Excel nutzen. Und da habe ich zwei Unternehmen gefunden. Zwei in Europa. Das eine ist ein französisches Unternehmen, AGICAP. Das ist 2016 gegründet worden, ein sehr erfolgreiches Fintech-Unternehmen, hat auch eine sehr gute Software. Ich habe mir sie ganz genau angeschaut. Die haben genau das. Cloud-basierte SAS-Lösung, Liquiditätsmanagement. Haben wir angeschaut, ich fand die wirklich gut, überzeugend. Mich haben zwei Dinge, habe ich gesagt, würde ich anders machen. Ich fand die vom Pricing her sehr ambitioniert. Also wirklich so Einstiegspreise pro Monat in dreistelligen Euro-Betrag. Da war mir klar, das ist, glaube ich, schwierig für alle KMU-La zu stemmen. Und ich fand die relativ komplex im Handling. Weil eine Sache hatte ich aus diesen 70 Gesprächen mitgenommen. Viele der Unternehmer, die ganz faszinierende Geschäftsleute sind, haben aber Berührungsängste mit dem Thema Finanzen. Die brauchen was extrem intuitiv Einfaches. Wenige Klicks und dann bist du schon drin. Und man muss Finanzen ihnen wirklich näher bringen, dass die Freude daran haben und die Berührungsängste verlieren. Und ich hatte für mich das Gefühl, dass das nicht Agicap ist. Und das war der Unternehmen, Österreichs Unternehmen Commitly, auch eine sehr gute Software, habe ich mir auch angeschaut. Interessant, ja, ein ganz anderer Case als Argicap, nämlich auch 2016 gegründet, aber eher gebootstrappt, also das Gründerteam, so wie ich es wahrnehme, natürlich immer noch da zusammen, haben auch wirklich einen tollen Job gemacht. Aber auch da würde ich sagen, sind sie eher was für CFO Professionals, ist mein Eindruck. Aber sind super unterwegs. Und wie ich vorhin sagte, ich mag halt Wettbewerb, weil ich glaube, Wettbewerb ist gut für uns alle. Es hält uns frisch, es hält uns dynamisch. Man wird nicht müde, sondern man is immer aware. Aber klar war natürlich auch eins. Bei einem Markt von 30 Millionen Unternehmen is Platz für 10. Also gehe ich rein. Und das war der Grund. Im Sommer 2020 habe ich dann final die Entscheidung getroffen. So, jetzt nehme ich mein Geld. Und da haben natürlich auch einige gesagt, Niklas, das ist jetzt ein bisschen Risiko-Exposure, die du machst. Ich habe bildlich gesprochen, mein Geld genommen von BCG, in den Topf geworfen und gesagt, jetzt geht die Reise beteiligt los. Und so begann alles.

Markus 41:48

Cool. Also schon ein sehr analytischer Approach. Wie bist du dann ins Tun gekommen? Weil das ist ja, glaube ich, auch, wenn man das jetzt von außen betrachtet, sicher die große Herausforderung und die größte Challenge aus dem Beratertum, wo es ja viel um Coachen geht, um Leute halt mit gemeinsam Pläne zu schmieden. Aber dann so richtig die Umsetzung. Was war da für dich der wichtige Schritt?

SPEAKER_01 42:11

Also erstmal glaube ich, und das ist ein bisschen kommt auch die Rolle meinem Co-Founder zu. Ich habe dann das Glück gehabt, meinen Co-Founder kennenzulernen, Antonio Kalla. Der war auch an einem Punkt in seiner Karriere, dass er gerne was Neues machen wollte. Und er war ein klassisch, würde ich mal sagen, so Digitalgewächs aus dem Border-Konzern. Das heißt, er war jemand, der hatte Digitalprodukte inkubiert dort in der Organisation, kannte sich mit Digitalmarketing aus, also hat eigentlich zwei Themenfelder bedient, die ich nicht bedient hatte als Consultant. Also ich wusste, wie man oder hatte das Gefühl zu wissen, wie man analytisch rangeht, wie man Markt aufbaut, wie man ein Team aufbaut. Aber ich brauchte, glaube ich, emotional nochmal sozusagen auch jemanden, der an meine Seite kommt und sozusagen, mit dem ich zusammen diese Reise begehen kann. Und so sind wir auch gestartet und haben dann im Prinzip gemeinsam ein Team zusammengesucht, Entwicklerteam. Haben dann auch über dieses Netzwerk dann den Archie kennengelernt oder ich habe ihn kennengelernt, das ist unser CTO. Das hat sofort auf einer ganz menschlich tollen Ebene geklickt und wir haben gesagt, das haben wir vor, so Lust mitzumachen. Er war sofort voll in Flamme. Wir haben dann über Archis Netzwerk dann ein paar Programmierer zusammen getrommelt und haben dann Prototypen gebaut. Und haben dann den Prototypen dann ein halbes Jahr später live genommen, haben dann während der Phase auch weiter mit Kunden gesprochen, um zu verstehen, was müsste so eine Software dann leisten. Und dann haben wir im Februar 2021, nach sechs Monaten, haben wir die Software live genommen. Das haben wir gemacht. Wir hatten eine Webseite, eine rudimentäre, hatten einen Prototypen, haben dann Inbound-Marketing-Kampagne gemacht, sehr stark Facebook, Instagram. Und ich saß dann so wie heute da und habe dann gewartet, dass Kunden Demos buchen. Und dann habe ich die Demos veranstaltet und habe das Tool gezeigt und habe so ein bisschen die Vision skizziert, was wir erreichen wollen. Und bin dann nochmal zu meiner Frau gegangen und habe gesagt, Schatz, also ich bin jetzt heute live gegangen mit dem Produkt. Das Commitment ist, wenn ich es schaffe oder wenn ich es nicht schaffe, 100 Registrierungen in 100 Tagen zu kriegen, dann höre ich sofort auf. Dann gehe ich zurück zu BCG oder zu welcher Beratung immer, weil dann bin ich Fintech-Guru. Dann habe ich es ein Jahr dann gemacht. Und ich hatte dann eine Woche 120 Anmeldungen. In einer Woche 120. Das waren natürlich alles nicht Qualified Leads und das ist klar, das war natürlich von der Qualität her, war es ein bisschen gemischt, aber eine Sache war klar, da ist echt viel Traffic auf dem Thema. Dann haben wir weitergemacht. Und dann waren wir im Prinzip in diesem ersten Jahr, ich glaube, ich habe knapp 1000 Gespräche geführt, also 1000 Demos, Kunden, faszinierende Persönlichkeiten kennengelernt, aber alle mit dem Thema, uh, Finanzen schwierig, lieber mal weggucken, das klärt sich schon irgendwie von alleine. Also so die Attitude, wo du genau weißt, nee, das tut's halt nicht. Und ich kann dir jetzt hier helfen. Und das ist ein bisschen, glaube ich, der Punkt, warum Stübert unser DNA entstanden ist. Wie können wir unseren Kunden als Partner an der Seite helfen, dieses unliebsame Thema Finanzen zu bedienen und für sie zu lösen, damit sie sich auf ihr Geschäft konzentrieren können. Und nach diesen tausend Gesprächen haben wir natürlich das ganze Feedback immer weiter eingearbeitet und Ende 2021 hatte ich das Gefühl, Mensch, jetzt haben wir so ein Produkt, da ist erlaubt gesagt, schäme ich mich nicht, welchen Preis in Schaufenster hängen. Und dann sind wir von der Freemium-Variante, also for-Free-Variante auf die Bezahl-Variante geswitcht. Und haben dann eigentlich ab 2022, also jetzt im Prinzip drei Jahre lang, haben wir jetzt ein Premium-Modell und haben jetzt in der Summe tausend Kunden, also 1000 Unternehmen in Schwerpunkt Deutschland und Österreich, die uns nutzen, haben einen tollen Net-Promotor-Score, der liegt so zwischen 45.000, 50, schwankt er so. Das ist, glaube ich, ein ziemlich guter NPS für so eine junge Software. Und das ist toll. Das erfüllt mich mit viel Stolz, weil das ist halt anders als im Consulting, habe ich nicht Folien produziert, die vielleicht irgendwo im Strand gelandet sind, sondern da ist jetzt ein Produkt, das ist da und das wird von 1000 Kunden genutzt und das ist ja kein Zufall mehr. Das ist dann, dann hast du irgendwas im Prinzip, was Kunden gut finden. Und bei so einem NPS ist das ein schöner Beleg. Und so sind wir vorgegangen und da gab es die verschiedenen Wellen und da gab es dann auch eine Phase, wo dann der Co-Founder und ich uns auseinanderdividiert haben und der hat ja auch Teidi verlassen vor knapp zwei Jahren, wo wir einfach sagen, wir haben unterschiedliche Vorstellungen, wie das jetzt sich weiterentwickeln soll. Aber so ist das gelaufen und ist eine wahnsinnig faszinierende Erfahrung, die ich jetzt sammeln durfte in den letzten fünf Jahren. Und ich kann ja einsagen, ich bin extrem froh, dass ich es gemacht habe. Es ist sehr anders, aber ich bin sehr happy.

Markus 46:56

Jetzt hast du schon gemeint, du hast am Anfang natürlich auch dein eigenes Geld da reingesteckt. Seid ihr grundsätzlich dann auch weiter gebootstrippt gewesen oder habt ihr auch externes Geld dazugekommen? Seht ihr euch als VC-Case? Wie seid ihr da aufgestellt?

SPEAKER_01 47:14

Also wir sind ein VC-Case. Wir haben auch mittlerweile Venture Capital an Bord. Warum ist das so? Weil ich für mich war klar, dass ich relativ schnell ein gutes Angebot in den Markt hineinbringen wollte. Das heißt, ich bin eher relativ schnell in die Breite gegangen, sprich großes Team, um schnell Funktionalitäten zu bekommen, dass ich ein glaubhaftes Angebot in den Markt stellen kann, auch als Alternative zu den existierenden Lösungen. Das heißt, ich habe versucht, relativ schnell halt aufs Gaspedal zu drücken. Ich bin bewusst nicht dem Bootstrap-Case gegangen, sondern habe gesagt, wir waren dann sehr schnell 10, 20 Leute und das generiert einen Cashburn, der ist relativ hoch. Da gab es dann einen Moment, wo ich wusste, das kann ich jetzt privat nicht mehr finanzieren, ohne dass es wirklich komplett in den roten Drehzahlbereich hineingeht. Und ich wollte ja nicht der Familie sagen, jetzt gibt es nur Wasser und Brot für meine Vision, ein Startup zu gründen, sondern es muss ja doch ein bisschen solide sein. Und das heißt, ich habe dann angefangen mit Venture Capital zu diskutieren und zu verhandeln. Und wir haben ja dann im Februar 2023 unsere erste Runde. Bis dahin habe ich halt viel Angel Money eingesammelt über mein Netzwerk, über Bekannte, über Leute, wo ich das Gefühl hatte, okay, die sind, das ist sozusagen auch ein Stück weit das Netzwerk, was ich dort mit einkaufe, Kompetenzen, Türenöffner, Leute, die sich sozusagen sich auch auskennen. Aber dann war klar, jetzt muss auf die nächste Ebene gehoben werden. Und dann haben wir eben eine VC-Runde gemacht im Februar 2023, haben den Lead-Investor TX Venture aus Zürich an Bord, die ein wählten Fintech-Investor sind. Ich habe unfassbar viele Gespräche geführt, was mir aber immer wichtig war in den VC-Gesprächen ist. Ich habe gesagt, ich brauche jetzt keinen VC, der KPI-Tracking mit mir macht, weil ich bin 50 oder ein bisschen über 50 bin. Ich habe genug KPI-Tracking bei meinen Kunden gemacht als Unternehmensberater. Ich brauche jemanden an der Saale, der für mich der Partner ist, der meine inhaltlichen Lücken halt komplettiert. Also ich bin kein SARS-Mensch. Das würde ich auch nie behaupten. Jetzt ein bisschen mehr als vor fünf Jahren, aber vor fünf Jahren war ich definitiv kein SARS-Mensch. Ich had keine Ahnung von Pricing. Ich had von vielen Dingen keine Ahnung. I had the vision, a problem, liquidity management for Kunden to lose and done a category leader to work. That is my vision. The Weg dorthin bedarfing of different competences, von denen ich einige sehr gut mitbringe, einige nicht. And I think the Vorteil meines Alters ist, dass ich nicht damit, dass ich alles can. Ich weiß ganz genau, welche Stärken ich habe, ich weiß aber auch ganz genau, welche Lücken ich habe. Und dort habe ich versucht, sehr gezielt Partner an Bord zu kriegen und auch entsprechend einen Venture Capitalisten, der SARS versteht, der SARS im Blut hat und auch ein Sparingspartner für mich ist. Weil ich natürlich jeden Tag Fragen habe und Dinge nicht genau weiß, wie ich es hier angehen soll. Und da brauche ich jemanden, mit dem ich gut diskutieren kann. Und da bin ich, glaube ich, in einer glücklichen Situation sagen zu können. Mit TX Venture habe ich genau diesen Partner an Bord gekommen, der eben auch, wenn es dann mal nicht gut läuft, und die Phasen hat man natürlich auch, ja, wo es strubbig wird und wo du das Gefühl hast, okay, du kriegst das Problem nicht gelöst, gut diskutieren kannst. Und jemanden hast, der dir sagen kann, ja, das hatte ich selber auch als Erfahrung und lass uns mal folgenden Weg probieren. Und das hilft schon sehr. Und daneben haben wir noch eben Bayernkapital. Bayernkapital fand ich und finde ich deshalb so spannend, weil natürlich Bayernkapital eine Vernetzung rein in die Industrie bietet. Das heißt, neben dem klassischen VC eben noch jemanden zu haben, der eigentlich sozusagen ein Netzwerk von Unternehmen hat. Das fand ich damals interessant und das ist auch genau das, was wir dementsprechend auch gerade so bespielen. Also wir sind in einem Venture Capital Case, haben jetzt gerade noch mal eine Runde, wir haben letztes Jahr eine Wandeldarlehensrunde gemacht, haben die gerade konvertiert, haben uns also mit genügend Cash sozusagen ausgestattet, um im Prinzip jetzt in die Profitabilität hineinzuwachsen. Natürlich, ich kriege jetzt mehr, das ist übrigens total spannend zu sehen, wenn du dann irgendwie vier, fünf Jahre am Markt bist und das Logo gibt es immer noch. Dann kommt das immer wieder, also kommen wir jetzt verstärkt wieder Investoren und wollen reden, weil ich, also salopp gesagt, die denken sich, Mensch, Teile gibt es immer noch, die scheinen also viel richtig zu machen. Das heißt, die wollen sich jetzt gerade für eine Series A positionieren. Sage ich aber auch allen, schauen wir mal. Ich weiß nicht, ob das passieren wird. Vielleicht ja, vielleicht nein. Die Zeit wird, ich glaube, 2025 wird uns ein bisschen, glaube ich, eine Klarheit geben, sozusagen, werden wir nochmal Geld aufnehmen wollen, um nochmal das Wachstum zu beschleunigen, um unsere internationalen Pläne zu vollziehen, ja oder nein? Oder wenn wir durch unser eigenes Geschäft so viel Cash generieren, dass wir das eigentlich nicht brauchen, man würde es sehen, ja.

unknown 52:04

Cool.

Markus 52:05

Jetzt hast du vorher schon angesprochen, es gab auch turbulente Zeiten. Vielleicht kannst du ein bisschen erzählen, was da auch für konkrete Challenges dabei waren. Und gab es da Momente, wo du dir gedacht hast, okay, ich schmeiß das hin und gehe jetzt zurück zu PCG oder warst du eigentlich schon immer set und hast da wenig gezweifelt?

SPEAKER_01 52:27

Also erstmal vielleicht zwar da Dinge ein bisschen so unstrukturiert in die Runde geworfen. Also ich bin erstmal sehr demütig geworden. Weil es ist in der Tat so. Ich bin ein sehr geerdeter Mensch. Ich nehme mich nicht zu ernst. Ich kenne meine Stärken, ich kenne meine Schwächen, ich bin jemand, der aber immer mit beiden Füßen am Boden steht. Aber auch ich kann mich nicht davon frei machen, als ich damals als Seniorpartner BCG den Weg rausging, natürlich irgendwo im Unterbewusstsein das Gefühl zu haben, ich zeige jetzt erstmal an, wie man Fintech richtig macht. Da bin ich sehr demütig geworden. Denn ich habe sehr schnell verstanden, ich bin Wookie. Ich stehe nämlich ganz hinten und muss alles von null an wieder lernen. Das heißt, ich bin oft genug auf die Nase gefallen mit kleinen Dingen, mit großen Dingen. Was ich aber auch bin, und das habe ich durch meine Consulting-Zeit ganz gut getragen und das ist auch jetzt, ist das doch eine Fähigkeit, die ganz hilfreich ist. Ich bin sehr resilient. Ich bin total überzeugt davon, dass das, was wir machen, richtig ist. Wenn ich hinfalle, ich stehe auf und mache weiter, weil mir klar ist, die grundsätzliche Idee ist richtig, dann ist der Weg, den wir eingeschlagen haben, war vielleicht jetzt gerade nicht so der richtige. Aber die grundsätzliche Vision, da bin ich mehr denn nie überzeugt davon. Und das hält mich sozusagen in einer gewissen Dynamik aufrecht und das motiviert mich. Und da kann ich, glaube ich, auch unser Team mit begeistern, weil ich zutiefst davon überzeugt bin. Also die Resilienz und gewisse Robustheit, die hilft schon. Was ich aber total unterschätzt habe, und das ist auch gut, dass ich das vorher nicht wusste, weil ich weiß nicht, ob ich diesen Schritt dann je gegangen wäre, ist, wie emotional diese Amplitudenschwingungen sein können. Du hast ja, also so billig gesprochen, als consultant hast du das Gefühl, du hast Druck, but eigentlich bist du in einer Nulllinie unterwegs. Ja, klar, hast du Druck. Aber was kann passieren? It can pass that a kid not happy. This is not passient, but it can pass, yeah. But it ends either on your consulting feeling, weil there are no other banks, and there gives the next bank, and you can see emotional for dichotomy upleiten, yeah, I'm not sure, weil there are vibration, warum that so passieren kann. This is aber eine Nulllinie. Du bist unter Dauerstrom, but the echte Stress habe ich in den letzten fünf Jahren erlebt. Und zwar auf der guten und auf der schlechten Seite. Wenn etwas gut läuft, da bist du so Adrenalin, voller Adrenalin, du findest das so großartig, das treibt dich dann hin und dann kommen plötzlich Schwinger um die Ecke, mit denen du gar nicht rechnest. Und die kommen nämlich völlig unvorbereitet. Eine Sache, mit der du fest gerechnet hast, bums, kommt sie nicht. Und dann zieht es dich innerhalb von, und da reden wir wirklich von, innerhalb von ein, zwei Tagen, zack, geht's runter. Also diese Schwingungen der Emotionen, die sind extrem. Das ist das eine. Das andere ist, und ich hatte auch Phasen im Prinzip, wo ich, das war übrigens da in dieser ersten Funding-Runde, das war so Sommer 2022, da war klar, okay, jetzt wird es ein bisschen eng mit der eigenen Liquidity, jetzt musst du dich mal ein bisschen darum kümmern, venture capital display to find. Da haben wir es gespürt und hadden auch sofort einen sehr good. Also erstmal musst du emotional klarkommen, du sprichst von 100 VCs and kriegst du 90 Ups. Okay, in der Sternstunde war die Sprache mit dem VC, der uns zu uns sagte, yeah, I will just so this strategic hook sehen and this value proposition. And then two morning später lese ich, dass die in Gorillas investieren, wo ich sage, okay, alles klar. So. Kann man machen. Fand ich jetzt nicht so überzeugend, aber anderes Thema. Aber du redest mit 100, kriegst 90 Absagen und dann mit 10 redst du weiter, von den zehn sagen wieder fünf ab und irgendwann redst du mit einem, zwei. Und ich musste erstmal emotional für mich sortieren, aber Hauptsache, einer sagt, der findet es gut. Darauf kommt es halt an. Und einer glaubt an dich. So ist ja dieses ganze Spiel. Und dann hatten wir im Prinzip die Runde zusammen. Und da war aber der Wunsch, dass wir nochmal einen weiteren Investor an Bord nehmen, einen Signaling-Investor für die nächsten Runde und so weiter. Und den hatte ich, dann hatte ich auch das Verbale, ich hatte unterschriebene Termsheets Ende 2022. Übrigens ist es kein Schnack. 24. Dezember, 11.58 Uhr, zweites Termsheet unterschrieben. Und ich hatte eine mündliche Zusage von einem dritten Investor. Und damit war alles klar. Ich bin in den Weihnachtsferien gegangen, war tiefenentspannt, alles super. Und ich glaube, irgendwann um den 15. Januar herum sagt mir der dritte persönlich ab. Dann stehst du da und weißt genau, okay, das war jetzt aber eine Grundvoraussetzung der anderen beiden Investoren. Wie gehst du denn damit jetzt um? Da muss ich sagen, das war ein Mittwoch, da stand ich da und habe die Schweizer Kollegen angerufen und dazu, dass und das ist passiert. Und die haben dann gesagt, okay, Niklas, weißt du, das ist jetzt natürlich echt nicht gut. Das müssen wir intern diskutieren, das müssen wir nochmal ins IC hineinbringen, also ins Investment Committee hineinbringen, ich gebe den zwei Tagen Bescheid. Und dann hängst du und du weißt genau, wenn es nicht weitergeht, du kriegst gar nicht in den verbladenen sechs Wochen Investor. Und dann war mir klar, okay, hier ist jetzt echt potenziell ein Thema, dass du dein ganzes persönliches Kapital investiert hast. Du musst mit Anfang 50 nochmal auf die Reset-Taste drücken, du fängst bei Null an. Was hat dich eigentlich dazu veranlasst, den Senior Partner Job aufzugeben? Du musst deinen Mitarbeitern kündigen, was mir wirklich wehtut. Das ist nichts, was ich so von Hand weg so einfach mache. Da ist jedes Thema echt schwierig für mich. Und du musst zu deinem Business Angel-Netzwerk gehen und da sind auch viele Freunde dabei, indem sagen: Auch wenn du mir gesagt hast, du weißt, dass du in Venture investierst, jetzt ist leider das Geld weg. Das ist echt Hochdruck. Und dann bin ich in den Wald gegangen. Ich habe dann hier das hier, mein Handy, habe ich weggelegt. Da habe ich gesagt, okay, jetzt musst du einfach, du musst irgendwie etwas finden für dich, was dich wieder, sag mal, durchatmen lässt. Und dann bin ich stundenlang durch den Wald gewandert und habe versucht, mir klar zu werden, was passiert denn jetzt eigentlich. Und das Faszinierende an der Natur, und ich habe einen hohen Bezug zur Natur mittlerweile dadurch generiert, ist, dass ich sehr viel Zuversicht generiert habe für mich, weil ich gesagt habe, wenn das Schicksal ist, so will, dann soll es wohl so sein. Du wirst aber mit dem, was du jetzt gelernt hast aus knapp dann 22, 23 Jahren Beratung insgesamt, dann nochmal zwei, drei Jahre Fintech-Erfahrung, du hast so viel Rüstzeug, dass du deine Familie immer wirst ernähren können. Das wird schon funktionieren. Und mit der Zuversicht kam ich zurück und bekam dann eben am Freitag den tollen Anruf eben von TX Ventures, dass sie an Bord sind, dass sie es weitermachen, weil sie halt in mich Vertrauen haben, daran Glauben an das Thema Glauben und so weiter. Das war natürlich, das war für mich auch so ein bisschen der Beleg dafür, ich habe wirklich den richtigen Investor an Bord. Das war jetzt mal, das ist jetzt mal wahrscheinlich die radikalste Variante von, wo ich sagte, der Druck ist so hoch. Aber insgesamt muss ich sagen, dieser Wechsel dieser Dinge, von du kriegst eine gute Nachricht, denkst du, jetzt hast du einen Durchbruch geschafft auf zack, du kriegst irgendwo ein Release und das Release geht voll in die Hose, weil irgendwas beim QA-Testing nicht richtig funktioniert hat. Das sind so Dinge, die sind ja völlig. Neu, das hast du als Berater nicht, weil du hast immer eine Folie mit drei Optionen, mit sieben Kriterien, analysiert. Bitte, Kunde, entscheide du. Und heute muss ich natürlich jede Entscheidung selber treffen. Aber ich bin ein Bauchmensch. Ich glaube, ich habe ein ganz gutes Gefühl dafür, was grundsätzlich funktioniert und was nicht funktioniert. Und ich stelle nie in Frage das, was wir tun. Wir lösen ein ganz elementares Problem. Der Markt, der sich da draußen jetzt gerade gestaltet und entwickelt, ist ein sehr schwieriger Markt. Und Liquidität ist eigentlich das Asset für Unternehmen. Und es ist wie das Blutkreislauf eines Unternehmens oder das Gehirn eines Unternehmens. Du musst wissen, was kannst du dir leisten, was kannst du dir nicht leisten. Das heißt, die Funktion, die wir anbieten, ist genau die richtige. Aber man kommt halt, es ist ein Bumpi-Weg dorthin.

Markus 1:00:52

Allerdings. Also ich weiß nicht, wie oft ich das schon jetzt in unterschiedlichen Formen gehört. Diese Achterbahnfahrt einer Gründungsgeschichte, das ist etwas sehr Einzigartiges und macht, also glaube ich, sehr lehrreich, aber auch sehr herausfordernd. Und ich glaube, das hast du jetzt sehr gut beschrieben. Bevor wir jetzt zu unserer Speedrun kommen, vielleicht noch eine letzte Frage, wenn du jetzt ein bisschen in die Zukunft noch blickst. Du hast vorher schon gemeint, es wird sich im nächsten Jahr schon auch so ein bisschen die Richtung weisen, wie ihr jetzt dann auch internationales Wachstum auch einen Fokus rücken wollt. Auf der Produktseite. Ist für euch klar eigentlich, wollt ihr bewusst das jetzt sehr, ich nenne das mal narrow halten und sagen, es ist jetzt ein Featureset, was bewusst reduziert ist? Oder ist da schon auch die Vision, dass das breiter wird und potenziell auch dadurch ein bisschen komplexer, aber dadurch ein, sage ich jetzt mal auch in der Kategorie, ein bisschen ein breiteres Segment anspricht?

SPEAKER_01 1:01:50

Also wir werden zwei Go-to-Market-Strategien verfolgen. Das eine ist, weiter Teil gebranded, unsere Lösung vorantreiben. Und da muss man sagen, wenn du in größere Kundensegmente vorstöß, und das tun wir auch schrittweise, ist die Kompetenz auf einen sehr fokussierten Teil Liquidität exakt die richtige. Da musst du aber wirklich in der Lage sein, das Thema Liquidität rauf und runter blind zu beherrschen. Wenn du runtergehst an die kleineren KMUs und wir haben eben 85% der deutschen Unternehmer unter 10 Mitarbeiter, die wollen eigentlich eine All-One-Stop-Shop-Lösung haben. Das heißt, da wissen wir auch, dass wir uns natürlich perspektivisch verbreiten müssen vom Produktangebot her, vom Service. Werden wir das selber machen? Ich glaube nicht. Ich glaube, wir werden eher über intelligente Integration kommen. Weil ich von einer Sache mittlerweile sehr überzeugt bin und das zeigt ja auch die vergangenen Jahre, die Player, die versucht haben, zu viel selber zu machen, sind eigentlich gescheitert. Weil es ist kompliziert. Und mein Versprechen an die Unternehmen ist, erst einmal die kritische Kurs der Liquidität wirklich robust lösen zu können. Das Set an Wartenden Funktionalitäten, ob wir eine Bezahlfunktion einführen, ob wir Rechnungsmanagement einführen, ob wir Landing, Investments, all diese Dinge einführen, um eigentlich so eine einzigartige Steuerung, eigentlich ein Treasury-Management-System leid zu werden, das ist durchaus denkbar, dann aber wahrscheinlich eine große Wahrscheinlichkeit über viel Integration und Partnerschaften. Das ist der direkte Weg. Und dann haben wir natürlich noch sehr erfolgreich diesen White-Label-Weg jetzt gegangen, weil wir mit vielen Banken über Partnerschaften diskutieren. Und in Deutschland ist es ja vor allem die Sparkassenfinanzgruppe, die ja zu uns gekommen ist und gesagt hat, wir brauchen ein Liquiditätsmanagement-Tool in unserem Online-Banking. Und dann haben die sechs Monate ein Screening-Verfahrt mit verschiedensten Lösungen und haben uns ausgewählt. Und wir haben für die eine komplette White Label-Variante von unserem Produkt gemacht. Das heißt, es ist eine Sparkassenversion von Tidly mit Sparkassenwork und allem. Und das wird in der Online-Banking jetzt eingebaut werden. Und das ist das, was uns 2025 jetzt beschäftigen wird. And when you diesen White Label Case nimmst, dann is it so that we have not the thema Liquid bespielen werden. Weil das ist der Missing Link for die Banken in ihrem Online-Tool, um Cross-Selling zu betreiben, um den digitalen Geschäftskredit zu ermöglichen. Und dort werden wir uns sicherlich mit einer hohen Wahrscheinlichkeit rein auf das Thema Liquidität fokussieren. Und das diskutieren und bespielen wir gerade mit vielen Banken in Europa, weil, und das ist natürlich auch ein bisschen der Luxus, den ich habe, und durch meinen Hintergrund, ich kenne ja alle Banken recht gut. Und ich weiß, dass all diese großen Bankengruppen genau ein paar Probleme haben, die IT-Ressourcen sind gerade komplett belegt mit Maintenance, ihrer alten Infrastruktur, Regulatorik Compliance, Anti-Money Laundering, die haben gar keine Chance, so etwas zu bauen, was wir haben, brauchen es aber, um auch ihr Kundenportfolio gegen die Neobanken zu verteidigen. Das heißt, wir haben eigentlich eine total faszinierende Win-Win-Situation. Also Produktseitig, White Label, Bankencase, Liquidität, direkter Case, den es übrigens immer geben wird bei uns. Es wird immer Teile geben, weil es gibt viele Kunden, die wollen bewusst separat Teile haben. Wenn wir kleinere Kunden haben, One-Stop-Shop-Lösung mit vielen Partnerschaften, bei größeren Kunden eher in Richtung Liquidität.

Markus 1:05:17

Cool. Perfekt, das bringt uns zu unserer Speedrun. Fünf schnelle Fragen, fünf schnelle Antworten. Wenn du jetzt zurückblickst auf die letzten Jahre. Was ist dein größtes Learning?

SPEAKER_01 1:05:30

Resilienz, Festhalten an der Vision, nicht beirren lassen, zuversichtlich sein, weitermarschieren.

Markus 1:05:37

Und dein bester Lifehack?

SPEAKER_01 1:05:40

Bester Lifehack war, würde ich, das ist jetzt in der Tat eine spannende Sache. Also Lifehack meinst du mit wirklich deinen Lösungen kurzfristig für einen Kunden hingebaut, oder was meinst du mit Lifehack?

Markus 1:05:56

Im Alltag etwas, was du in deinen täglichen Gewohnheiten oder irgendwelche Tipps und Tricks, wie man das Leben besser bewältigen kann.

SPEAKER_01 1:06:07

Ach, okay, live für Leben. Ah, schön. Wieder was gelernt, wieder was gelernt. Spazieren gehen. Spazieren gehen, um in die Natur zu kommen und sich zu erden.

Markus 1:06:20

Cool. Hast du eine Buchempfehlung für uns?

SPEAKER_01 1:06:23

Ich lese gerade ein wahnsinnig faszinierendes Buch von Gerhard Hüther. Das ist ein Forscher für sozusagen für die Gehirnentwicklung von Kindern, was man Kindern am besten schenkt. Wahnsinnig faszinierendes Buch, weil es ein bisschen auch, ich meine, ich betreibe zwar eine cloudbasierte SARS-Lösung, aber da geht es sehr stark um die Frage stellen, wie können Kinder eigentlich im Prinzip gesund und gut entwickeln, ohne zu früh von digitalen Medien verführt zu werden. Wahnsinnig faszinierendes Buch.

unknown 1:06:52

Cool.

Markus 1:06:53

Hast du ein Lieblingsprodukt?

SPEAKER_01 1:06:58

Meine Kaffeemaschine unten.

Markus 1:07:01

Sehr gut. Jetzt stell dir vor, du wachst in der Früh auf und deine Kaffeemaschine ist kaputt. Was ist dein Lieblingsschimpf?

SPEAKER_01 1:07:15

Das ist echt schwierig, ja? Wahrscheinlich würde ich sagen, das ist jetzt echt blöd. Echt blöd. Das ist echt blöd. Ich schimpfe relativ wenig, aber das ist echt blöd, würde ich dann sagen. Da muss ich halt auf diese alt-italienische Variante mit dem Edelstahl auf der Platte zurückgreifen, was übrigens echt besser schmeckt, obwohl ich eine richtige Paresta machine have. But this ding dann, Ristretto-Manine, wie die da high, can I know? That's schon echt cool.

Markus 1:07:47

Also, this is jack blöd.

SPEAKER_01 1:07:54

Ich bin ja mittlerweile 15 years in München. When me as Jugendlicher, Nicolas, you will in München land, he said, never ever in this schicky mickey Örtchen. Jetzt 15 Jahre hier, meine Frau kommt aus München. Ich muss sagen, it is ganz schön hier unten. Das ist okay. Wir waren jetzt gerade Weihnachten Skifahren für vier Tage. Das ist schon alles okay. Ich habe mich gut assimiliert. Insofern sind wahrscheinlich die Hamburger Schimpf-Worte, die sind wahrscheinlich einfach weg.

Markus 1:08:22

Es lässt sich leben, das glaube ich gut. Und das bringt uns zu unserer letzten Rubrik und das sind Woodshots und Predictions. Wir brauchen von dir einen Wohnschot, Freinacht JFK, eine große Vision für die Zukunft, die dadurch, dass du sie aussprichst, ein bisschen realer wird. Und andererseits eine Prediction, eine Vorhersage für die Zukunft, von der du fälschenfest überzeugt bist.

SPEAKER_01 1:08:43

Also Moonshot ist ganz klar, ich möchte die führende, weltmarktführende Lösung für das Thema Liquiditätssteuerung, Planung und Management sein für KMUs und darüber hinaus, dass man Moonshot, unabhängig davon, ob wir integriert in der Bankenwelt sind oder als direktes Angebot. Und die Prediction dafür ist, wir werden dieses Jahr unser Wachstum verdreifachen und werden dieses Jahr in Deutschland noch ein bis zwei weitere Bankenpartner neben der Sparkassefinanzgruppe an Bord nehmen und in zwei bis drei weiteren europäischen Ländern in den nächsten ein bis zwei Jahren Fuß fassen.

Markus 1:09:22

Großartig. Lieber Niklas, vielen Dank für deine Zeit, für deine bemerkenswerte Story. Vielen Dank auch euch da draußen fürs Wieder mit dabei sein. Wir wünschen euch einen guten Start in die Woche und hören uns wieder am Donnerstag mit den News. Danke dir, Markus. Vielen Dank.